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1、第一章 组织激励第一章 组织激励 第一节 需要、动机与激励第一节 需要、动机与激励 知识点一：需要的概念掌握: 1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。 2、需要包括物质需要和社会需要。 知识点二：动机的概念掌握: 1、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大 程度上能够满足人的需要。 2、动机的三要素：(重点识记) (1)决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为; (2)努力的水平，即行为的努力程度; (3)坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 知识点三：内源性动机和外源性动机掌握: 1、内源性动机：人作出某种行为是因为行
2、为本身（带来成就感，认为有价值） 2、外源性动机：人作出某种行为是为了行为的结果（为了获得报酬，或避免惩罚等） 知识点四：激励及其类型掌握: 激励：激发鼓励激励：激发鼓励 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 类型： 从激励的内容角度分为：物质激励和精神激励。 从激励的作用角度分为：正向激励和负向激励。 从激励对象的角度分为：他人激励和自我激励。 第二节 激励理论第二节 激励理论 知识点一：需要层次理论掌握: 1、主要观点： (1)人均有五种需要; (2)未被满足的需要是行为的主要激励源; (3)五种需要从低到高，逐层满足; (4)大致分为两大类：基本需要(前三个
3、层次)和高级需要(后两个层次)。 知识点二：双因素理论掌握: 1、主要观点： (1)满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系; (2)分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。 2、与需要层次理论的关系： (1)保健因素相当于低层次需要; (2)激励因素相当于高层次需要。 3、管理应用 ： 除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工 的工作热情。 知识点三：ERG 理论掌握: 知识点四：三重需要理论掌握: 知识点五：公平理论掌握: 1、主要观点： 亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上
4、的相 对关系。 知识点六：期望理论掌握: 1、主要观点：期望理论认为，动机是三种因素共同作用的产物： (1)效价，即一个人获得的报酬; (2)期望，指个人对努力产生成功绩效的概率估计; (3)工具性，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。 2、公式表达： 动机=效价*期望*工具 (1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。 (2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。 (3)工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 3、管理应用：三种要素可以有多种组合， 产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。 知识点七：强化理论掌握: 强化理论认为行为
5、的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。强化理论并不考虑人的 内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。 尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。 第三节 激励理论在实践中的作用第三节 激励理论在实践中的作用 知识点一：目标管理掌握: 1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实 施目标管理可以自上而下，也可以自下而上。 2、目标管理的四个要素：(1)目标具体化;(2)参与决策;(3)限期完成;(4)绩效反馈。 3、效果评价 ： 相当流行，但不能从普及性推断有效性，目标管理的效果有时并不符合
6、管理者的期望。 知识点二：参与管理掌握: 1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、主要理由： (1)工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节; (2)现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见; (3)可以使参与者对决定有认同感; (4)可以提供工作的内在奖赏。 3、参与管理的条件： (1)在行动前，要有充裕的时间来进行参与; (2)员工参与时，要与其切身利益相关; (3)员工必须具有参与的能力; (4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁; (5)组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。 4、质量监督小组是一种常见的参与管
7、理的模式。 知识点三：绩效薪金制掌握: 1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。 2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利 分红等。 3、斯坎伦计划：“劳资合作、节约开支、集体奖励”。 斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。 斯坎伦计划两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会; 二是制定一套分享成本降低所带来的利益的计算方法。 斯坎伦计划成败的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖， 以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。 第二章 领导行为第二章 领导行为 第一节 领导理论第一节 领导理论 知识点一：领导的含义特点和
8、来源掌握: 1、领导，指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 2、领导有两个基本特点： 首先，领导必须具有影响力。 其次，领导还必须具有指导和激励的能力。 3、领导的影响力主要来源于组织的正式任命 知识点二：主要的领导理论掌握: 1、特质理论; 2、交易型和改变型的领导理论 3、魅力型领导理论; 4、路径目标理论; 5、权变理论; 6、领导成员交换理论(LMX) 1、特质理论; 概念：认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人 才有可能成为领导。 不足: (1)、忽视了下属的需要 (2)、没有指明各种特质之间的相对重要性 (3)、忽视了情境因素
9、 (4)、没有区分原因和结果 2、交易型和改变型的领导理论 伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。 交易型领导者的特点和方法(特征) 3、魅力型领导理论 罗伯特.豪斯在伯恩斯改变型领导理论基础上提出魅力型领导理论。 魅力型领导是指具有自信并且信 任下属，对下属具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。 魅力型领导的道德特征和非道德特征。(了解) 4、路径目标理论; 路径目标理论 路径-目标理论由罗伯特.豪斯提出，路径目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们 的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 路径目标理论认为领导的激励作用在于
10、 ： 第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二， 为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为 (1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 (3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 两个权变因素 (1)下属控制范围之外的环境因素 (2)下属的个人特征。 5、权变理论; 费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。 费德勒将领导方式分为工作取向和关系取向两类。 将情景因素
11、分为三个维度：一是领导与下属的关系，二是工作结构，三是职权。 三个维度的相互组合，共可以产生八种不同的情景。 两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。 6、领导成员交换理论(LMX) 团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少。 领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。 领导成员交换过程是一个互惠的过程 第二节 领导风格与技能第二节 领导风格与技能 知识点一：领导风格含义及类型掌握: 1、领导风格，是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。 2、领导风
12、格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 知识点二：早期关于领导的研究掌握: (一)勒温的民主与专制模式 从属于独裁领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领 导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。 放任型领导则产生更多的攻击性表现。 民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。 知识点三：俄亥俄与密西根模式掌握: (一)俄亥俄模式 俄亥俄模式将领导行为聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。 研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度 上低，在另一个维度上
13、高)更能促进员工有高的绩效和高的工作满意度。 (二)密西根模式 密西根模式得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。发现员工取向的领导风格与团队 高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。 知识点四：管理方格图掌握: 管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任 务”。 在方格中有 5 种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。 一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。 知识点五：领导者生命周期理论掌握: 影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 成熟程度是指个体对自己的行为负责的能
14、力与意愿，包括两个方面：工作成熟度、心理成熟度。 四种领导风格 1、指导式(高工作低关系) 2、推销式(高工作高关系) 3、参与式(低工作高关系) 4、授权(低工作低关系) 强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳 绩效。 知识点六：领导者的技能掌握: 领导者的三种主要技能：技术技能、人际技能、概念技能。 (一)技术技能指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 (二)人际技能指有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 (三)概念技能是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。 第三节 领导决策第三节 领导决策 知识点一：决策过程掌握: 西
15、蒙决策过程： 西蒙认为决策过程可以分为三个阶段 (1)、智力活动：包括对环境进行搜索，确定决策的情境 (2)、设计活动：包括探索、发展和分析可能发生的行为系列 (3)、选择活动：在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。 明茨伯格的决策过程： (1)、确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断 (2)、发展阶段 ： 个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的 过程。 (3)、选择阶段：确定最终的方案。 提示：记决策过程三阶段的顺序 知识点二：决策模型(三种模型)掌握: 决策模型：经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的。 决策者的特征： (1)、从目标意义上分析
16、，决策完全理性 (2)、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。 (3)、决策者可以知道所有备选方案。 (4)、对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。 决策模型：有限理性模型 (1)在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。 (4)由于决策者认知的简化的世界，因此可以相对简单的经验启发式原则，或者商业敲门，以及一些 习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。 决策模型：社会模型 含义：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。 产生投入增加的原因(四个)。 (1)项目的特点; (2)心理决定因素; (3)社会压力; (4)组织的决定因素。 知识点三：决策风格了解: (1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。指导型的决策者也 会表现出独裁的领导风格。 (2)分析型 ： 决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的
