各大战略咨询公司创始经历和在中国业务负责人背景

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1、 Yangjingxian 第 1 页 8/7/2010 各大战略咨询公司创始经历和 在中国的业务负责人背景 nativeman 在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规： 做咨询一定不要过多插手客户的内部事务； 另一派则是贝恩创始人坚持的咨询 公司并非仅局限于提供建议与方案， 还应进一步帮助客户实施建议和方案， 即咨 询公司除了能诊之外，还要能治。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询 理念的同时也要求有执行能力。 2003 年 8 月，刚于 4 个月前当选为全球性战略咨询机构-波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group，简称 BCG)总裁兼首席执

2、行官的汉斯保罗博克 纳(Hans-Paul Brkner)在正式履新(他将于 2004 年 1 月 1 日起上任)之前走访了 该公司的上海办事处， 为波士顿咨询拓展后 WTO 时代的中国市场， 加强本地客户 关系积极斡旋。 在全球 355 位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳， 1981 年加入 BCG 并于 1987 年成为公司合伙人；2003 年他被美国咨询杂志评 选为全球 25 名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG 在金融服务领域的业务 收入达到该公司总收入的 1/4。加入 BCG 之前，博克纳曾在德国商业银行 (Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷

3、款部门工作。 作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯亨德森(Bruce D. Henderson， 1915-1992)之后的第四任 CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人， 博克纳这位来自 BCG 法兰克福分公司的高级副总裁宣布， 其 3 年任期内的两大目 标是拓展 BCG 的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神， 以应对战略咨询 公司在复杂的现实环境中面临的考验。 管理咨询业：发展与挑战 从某种意义上说， 咨询业是杰姆斯 麦肯锡(James O. McKinsey， 1889-1937) 留给企业的遗产。 身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对 管理咨询理论的研究

4、上， 第一次世界大战期间， 他以军官的身份在美国各地奔走， 寻求解决美国军队后勤给养问题的方法； 一战后， 他决定运用其所有的经验和学 说， 实践于一家控制严格的机构-麦肯锡公司由此诞生。 麦肯锡是最早极力提倡 工作午餐的人之一， 并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物 -他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛 MBA、来自众达国际律师事务所 Yangjingxian 第 2 页 8/7/2010 (Jones Day)的麦肯锡共同创始人 Marvin Bower 将法律界专业服务的理念 引入公司。 麦肯锡去世后， 该公司高级合伙人安德鲁 科尔尼(Andrew T. Kearn

5、ey) 接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司(A.T. Kearney & Co.)。 Arthur D. Little 咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963 年， 他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询， 提出关于公司成长的创造性理论以及 咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10 年后，波士顿咨询的合伙人威廉贝 恩(William Bain)在与亨德森争夺 BCG 的控制权失利后，离开 BCG 组建了贝恩公 司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的关 系咨询法，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好， 但后来随着公司

6、规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公 司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。 贝 恩的业务并不局限于任何单一的传统产业， 而是从众多行业和商业模式中揭示出 独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。 咨询公司提供的专业服务通常分为 3 个层次： 战略咨询主要面向 CEO 等企 业高层人士； 运营咨询为中层管理人士提供帮助； 而应用与实施咨询则是根 据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派 意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：做咨询一定不要过多插手客户的内部 事务；另一派则是贝恩创始人坚持

7、的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案， 还应进一步帮助客户实施建议和方案， 即咨询公司除了能诊之外， 还要能治。 现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。 咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。 其中， 咨询顾问主要分为 5 个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。 前 2 个级别主要负责业务拓展、 后 3 个级别专注于执行。 咨询师既可以按行业分 类，也可按职能划分(如战略、运营和实施等)。根据国内客户的实际情况，国际 性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式(详见附文一)。 20 世纪 80 年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理

8、竞争的时代，企业面临 着快速变革的挑战， 企业重组与并购频繁发生， 核心竞争力的加强最终取决于对 战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上 与战略相关的咨询行业开始将变革管理(Change Management)作为管理咨询的 重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮 助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。 与此同 时，包括 ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网 等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律 规范的角度， 更要从技术的角度考虑，

9、 科技在很大程度上开始影响企业的管理与 发展。埃森哲(Accenture，原安达信咨询)、毕博(BearingPoint，原毕马威管理 咨询)和凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，简称 CGE&Y)等以 IT 实施为主的 咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达 30%以上。 Yangjingxian 第 3 页 8/7/2010 与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain & Co.)为代表 的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里， 美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、雷曼兄弟(Lehman Brothe

10、rs)和瑞士 信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变了以往出手大方 的习惯， 迫于生存压力取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作。 据专业研究 机构 Consulting Information Services 统计，战略咨询项目的平均实施时间已 从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天； 咨询界新闻 则报道称， 2002 年麦肯锡的总收入为 33 亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入 下降了 13%，为 10.2 亿美元；贝恩则下降 5%，为 8.25 亿美元。 为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘

11、请合伙人(其 中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询)， 以满足客户对富有经验的专业人士的要求， 逐步改变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的案例团队与客户一 起工作的习惯做法。 麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员， 并降低咨询顾问与合 伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的 咨询顾问对应合伙人的比率为 6：1，创下了 10 年来的最低记录。 麦肯锡：本地化策略与运营延伸 中国业务负责人：欧高敦 相对于贝恩、摩立特集团(Monitor Group)及博思管理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要

12、亮丽得 多。1993 年、1995 年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国 公司提供咨询服务；从 1997 年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目 前，麦肯锡在北京、上海地区 80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型 高科技企业；在华分公司每年同时推进 30 多个项目。 麦肯锡在中国市场提供涉及 26 个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战 略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势， 还因地制宜向客户提供包括 企业财务、 商业技术和运营等实施层面的专业咨询。 在大中华区董事长兼总裁欧 高敦(Gordon Orr)的领导下，该公司的员工本地化策略执行效果非常显著：

13、除 了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外，2000 年 6 月，麦肯锡还从中国大陆选拔 张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002 年底，汽 车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。 吴亦兵认为， 资源共享团队精神构建了麦肯锡的核心竞争力。 该公司的 成功在于拥有一支卓越的咨询团队， 咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高 经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人 才激励机制十分独特，员工中 70%具有 MBA 学位，30%来自具有高级专业学位(法 学博士、医学博士等)的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主 Yang

14、jingxian 第 4 页 8/7/2010 要看重他们解决问题的能力。 麦肯锡对初选人员要经过 6 轮面试， 面试中通过提 出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。 中国业务负责人：欧高敦 相对于贝恩、摩立特集团(Monitor Group)及博思管理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得 多。1993 年、1995 年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国 公司提供咨询服务；从 1997 年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目 前，麦肯锡在北京、上海地区 80%的客户来自本地的国有企业、民

15、营企业和中型 高科技企业；在华分公司每年同时推进 30 多个项目。 麦肯锡在中国市场提供涉及 26 个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战 略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势， 还因地制宜向客户提供包括 企业财务、 商业技术和运营等实施层面的专业咨询。 在大中华区董事长兼总裁欧 高敦(Gordon Orr)的领导下，该公司的员工本地化策略执行效果非常显著：除 了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外，2000 年 6 月，麦肯锡还从中国大陆选拔 张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002 年底，汽 车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。 吴亦兵认为

16、， 资源共享团队精神构建了麦肯锡的核心竞争力。 该公司的 成功在于拥有一支卓越的咨询团队， 咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高 经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人 才激励机制十分独特，员工中 70%具有 MBA 学位，30%来自具有高级专业学位(法 学博士、医学博士等)的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主 要看重他们解决问题的能力。 麦肯锡对初选人员要经过 6 轮面试， 面试中通过提 出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。 依据麦肯锡的经验， 国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养 两方面入手， 在工作经验， 还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的 员的组合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴 趣的员工报名； 由项目经理人员向新参加的人员传播经验， 使得每一位员工都能 在较短时间内获得最有益的实际操作经验。 在成功完成平安保险的咨询