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1、培训需求分析与课程设计 第一篇： 相关理念 目录目录 第二篇： 确立目标 第三篇： 规划结构第三篇： 规划结构 第四篇： 内容设计第四篇： 内容设计 第五篇： 方法开发 第六篇： 文件制作 第七篇： 课程辅导 第一篇：相关理念第篇：相关理念 1. 成人学习理论 2 企业课程目的2. 企业课程目的 3. 企业何时需要内化课程 4. 内化课程的标准 5. 企业技能课程 1成人学理论1.成人学习理论 成人教育学与自我导向学习 体验式教学的意义和方法 1997年联合国教科文组织在德国汉堡召开了主题为“成人学习是 21世纪的关键”的第五次国际成人教育大会。 个温和的建设性的以成一个温和的、建设性的、以成
2、 人教育为主体的全民终身教育、 全民终身学习的时代， 正向我 们大踏步的走来们大踏步的走来。 汉堡宣言 AllRightsReservedbySinoTrac 成人的学习形态？ 成人教育学（Andragogy）：成人教育学（Andragogy）： “成人教育之父” 麦尔克姆诺尔斯（Malcom Knowles） 提议区分成人教育和成人前教育并把它定义为：“帮提议区分成人教育和成人前教育， 并把它定义为：帮 助成人学习的科学与艺术”， 以区别于“普通教育学” （Pedagogy） 诺尔斯成人教育学理论的六个假设： 自我观念 成人学习的 学习意识经验资源 成人学习的 六个假设 学习动机发展任务 即
3、学即用 学习动机发展任务 成人的学习形态？ 自我导向学习(Self-Directed Learning, SDL)：自我导向学习(Self Directed Learning, SDL)： 塔夫(Tough)在1967年第一次把自我导向学习当做一种学 习方式给出了全面的描述： 学习是广泛存在的， 学习是成人日常生活的一部分， 是系统的但定需要依赖教师或教室是系统的但不一定需要依赖教师或教室。 培训的定义 培训：培养和训练。培训：培养和训练。 新华词典 培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需 的基本技能的过程。 美加里德斯勒 著美加里
4、 德斯勒 著 人力资源管理第六版 体验式学习(Experiential Learning)模式pg 对理论的理解 尝试 发现/ 观察/行动 发现/ 挖掘 观察/ 体会 行动 计划 技能的提高 反思 技能的提高 反思 在实践中认识事物、亲身经历、亲自处于某种环境而产生认识 体验式学习(Experiential Learning)模式pg 美国哈佛大学教授David Kolb(大卫高比)于1984年提出：美国哈佛大学教授David Kolb(大卫 高比)于1984年提出： 体验式学习模式强调一切学习以经验为起点，通过学员自 愿参与一连串活动分享和反思他们所经历的体验整理愿参与一连串活动，分享和反思
5、他们所经历的体验，整理 和转化成为一项有个人意义的信息，并带到另一次学习循 环中。体验式学习最大的特点就是寓教于乐。 2企业课程的目的2.企业课程的目的 企业需要什么课程 企业课程的目的 企业需要什么课程？ 知识和技术的应用知识和技术的应用 问题的解决 企业课程的目的 改变行为 保证学习者 真正掌握 应该以 改变行为 达成绩效 真正掌握 学习内容 学习者为主 3企业何时需要内化课程3.企业何时需要内化课程 基础好，深化细化 更新快，短时多人 大事件，影响深远 突发性市场变化 突发性，市场变化 案例背景简介 常见背景常见背景 基础好 深化细化 更新快 短时多人 大事件 影响深远 突发性 市场变化
6、深化细化短时多人影响深远市场变化 4内化课程的标准4.内化课程的标准 内化课程的要求 内化课程的执行步骤和内容 内化课程的要求内化课程的要求 传承性传承性 统性致性统一性一致性 课程内化的执行步骤及内容 执行步骤提交结果 课程内化的执行步骤及内容 0-提出课程需求项目启动会 1-明确课程目标 2 规划课程结构 课程目标 课程大纲2-规划课程结构 3-开发课程内容 课程大纲 课程PPT、学员手册 4-设计培训方法讲师手册、案例集、学员卡等 5-美化项目成果 6-制定评估方法 最终美化成果 考试题及答案、辅导方法及观察表制定评估方法考试题及答案、辅导方法及观察表 5企业技能课程5.企业技能课程 技
7、能的概念 技能课程的分类 技能的概念技能的概念 掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态 度的综合能力。 123 知识技巧观念 技能课程的类型技能课程的类 专业类管理类专业类管理类 管理能力阶梯 战略制定 管能力阶梯 高层 管理者 战略与文化管理 培训员工 战略制定 变革管理 前瞻性 中层管理者 基层管理者 人员管理 培训员工 辅导员工 激励员工 基层管理者 基层管理者 业务管理 顾客导向 渠道管理 管理沟通 业务骨干 业务骨干 业务管理 目标管理 渠道管理 解决问题 现场管理 基层业务人员 自我管理 目标管理 时间管理 人际沟通 压力管理
8、常见基础职业技能常见础职技能 公司概况 外语 普通话 产品知识 计算机与网络应用 外语/普通话 商务礼仪 计算机与网络应用 交流与沟通 商务礼仪 客户意识 交流与沟通 质量意识客户意识 工作计划 质量意识 时间管理 团队合作 创新意识等 常见管理技能常见管技能 公司与市场 计划/预算/控制 公司与市场 项目管理 计划/预算/控制 团体管理项目管理 属员管理 团体管理 统计 领导方法 技能管理 工作表现管理 工作现场管理 安全管理 工作改进管 标准化知识 合同评审 工作改进管 合同评审 常见专业技能常见专技能 经营销售 产品开发 人力资源 财务会计 产品开发 证券融资 财务会计 信息管理 证券融
9、资 行政管理 信息管理 生产制造等行政管理生产制造等 第二篇： 确立目标第二篇： 确立目标 1. 选题来源 2. 确定选题 3. 需求分析 4写出目标4. 写出目标 1选题来源1.选题来源 高层的需求 解决眼前问题 岗位的需求 岗位的需求 变化的需求 注意：培训工作应该明确注意培训作应该明确 培训并不是单纯满足一线员工的需要，它更主要的是 为满足管理者的需要和工作任务的需要！ 高层管理者的需求高层管者的需求 企业文化企业精神、行为规范、习俗企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 KRA关键结果领域 制度规范制度规 员工认同 解决眼前问题解决眼前问题 服务水平差服务水平差 销售能力不足 跨部
10、门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏技缺 不会时间管理 管理者角色错位 管理者角色错位 岗位技能（以能力模型为核心）要求岗位技能（以能力模为核）要求 职位分析职位分析 职位说明书 培 招聘 晋升、发展 职务要求细则 技能要求 绩效考核 培训 加薪 DEGREE OF ABILITY COMPETENCYBASICCAN DOCAN DO CAN DOROLE UNDERSTANDINGWITH HELPWITHOUT HELPMODEL Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Train
11、ing Analysis and Problem Solving CtV lPiti AND HELP 绩效考核 培训 Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship 辞退 Required Degree of Ability 变化的要求变化的要求 公司内组织的变化公司内组织的变化 产品与技术
12、的变化 市场环境的变化 2确定选题2.确定选题 HPT的一般模式 实施问题分析流程 Human Performance Technology的一般模式 原因分析解决方案 gy的般模式 顾客的 要求 组织的任 务、目的、 战略 所期待 的执行 情况 知识和技能的 不足 个人的力量不 辅导 文化变革 奖励系统 个人的力量不 够 对业绩的动机 奖励 奖励系统 工作辅助 环境工学 职务调整 差 和奖励不足 没有资料、信 息、反馈 职务调整 执行支持体系 增员 监督 距 职务、组织 和竞争环境 目前执 行情况 环境支持、资 源、工具的不 足 监督 教育培训 提供反馈 其他 足 执行和变化管理结果评估执行
13、和变化管理结果评估 实施问题分析流程 状想状态 实施问题分析流程 现状理想状态 差距 原因分析 得出解决方案 非培训培训 3需求分析3.需求分析 培训分析与设计的关系 信息收集方法 需求分析的三个方面 需求分析的三个方面 培训分析与设计的关系培训分析与设计的关系 全面分析设计 信息收集决定 业务需求分析培训目标业务需求分析 工作/任务分析 培训目标 教什么 学员分析怎么教 需求分析的三个方面需求分析的个方面 任务分析 确定技能标准 学员分析 确定能力现状与差距 学员分析 环境分析 确定培训实施和转化需要的环境支持 任务分析任务分析 目的：确定技能标准目的：确定技能标准 内容： 主要任务项 任务
14、步骤（行为决策或两者组合的流程） 任务步骤（行为、决策或两者组合的流程） 标准 分析结果： 提供课程内容提供课程内容 说明相应的课程设计和教学方法 任务分析方法任务分析方法 资料分析资料分析 职位说明书 绩效考核标准 绩效考核标准 工作流程和工作标准 行业认证流程和认证标准 行业认证流程和认证标准 访谈 岗位优秀员工 员工直接上级 岗位观察 观察岗位优秀员工 观察岗位优秀员工 任务评价任务评价 评价目的评价目的 保证培训内容是关键内容 评价要素 任务的重要性任务的重要性 发生频率 学习难度 学习难度 任务的危险程度 任务分析阶段可能的问题任务分析阶段可能的问题 没有任务分析直接进入内容开发（缺
15、乏依据）没有任务分析直接进入内容开发（缺乏依据） 没有与现有工作者或内容专家进行有效沟通，凭经验或 猜测 学员分析学员分析 目的：确定培训前学员具备的能力和态度现状目的：确定培训前学员具备的能力和态度现状 分析内容包括： 岗位基本特征（角色、功能、工作特点） 学员基本特点（学历、年龄、工作经历、性别等） 学员的工作和学习态度 学员目前的绩效和能力水平，以及主要差距 学员应具备的基本资格要求 学员应具备的基本资格要求 其它影响培训内容或设计的因素（语言、文化、地域、管理层 的态度）的态度） 结果应用：明确能力差距，决定课程内容开发重点和开 发方式发方式 学员分析方法学员分析方法 绩效分析绩效分析
16、 绩效考核目标与绩效考核结果 能力分析能力分析 能力测验 岗位观察 面谈员工和员工直接上级 神秘客户 态度分析态度分析 调查表 面谈员工及其直接上级 面谈员工及其直接上级 学员分析阶段可能的问题学员分析阶段可能的问题 问题产生的根源是不是目标培训学员问题产生的根源是不是目标培训学员 项目目的是否错位：提升能力vs处罚员工 员工是否愿意改变 培训环境分析培训环境分析 确定培训实施的环境要求是否具备 确定培训后行为转化的环境是否具备 培训实施环境分析培训实施环境分析 培训设施要求（教室、培训设备、网络、模拟系统、培培训设施要求（教室、培训设备、网络、模拟系统、培 训软件等） 开发所需的设施要求（录音录像设备、编辑设备等） 学员报名的先决条件和审查方式（如具备某种资格要求） 学员报名
