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1、湖北金环绩效管理项目平衡记分卡培训,目录,一、传统绩效管理及其局限性 二、平衡记分卡概念与原理介绍 三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,什么是绩效考核体系,绩效考核体系有什么作用,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的
2、原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,传统的绩效考核体系都是以财务性指标为主,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxx
3、xx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,特 点,单纯以财务数据作为绩效管理的指标会对企业发展带来许多不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,目录,一、传统绩效
4、管理及其局限性 二、平衡记分卡概念与原理介绍 三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法,平衡记分卡作为一种革命性的绩效管理和评估体系能够很好地解决这个问题,目标,考量,财务面,“我们在股东 眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户 眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡的四个层面：财务面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统
5、指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：客户面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满
6、足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部运营面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户
7、满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重
8、打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,結 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),過 程 导 向,( + ),正面影响,( + ),( + ),( + ),更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述
9、策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。,通过平衡记分卡企业可以建立由上而下的绩效目标,高管,部门/分厂,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等),提升对股东的附加价值 (如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率),先行指标完成率 (如:生产、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素
10、/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,在制定关键绩效指标时应注意其特点和原则,有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的,特 点,SMART- 精明原则,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,目录,一、传统绩效管理及其局限性 二、平衡记分卡概念与原理介绍 三、运用平衡记分
11、卡进行绩效管理的程序与方法,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理,金环公司,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,盲人摸象,企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”,缘木求鱼,单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜,不胜药力,BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败,药不对症,对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能,分解过度,利用BSC将
12、指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败,五大问题,平衡记分卡成功实施的要素,高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心,运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整,提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴,制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解,连接能力发展和浮动薪酬,强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训,平衡记分卡成功要素,运用平衡记分卡进行绩效管理的工作流程,确定评价标准,组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定,处理、分析及分解数据,历史数据的收集 预测未来数据 专家打分确定各指标的权重,数据综合处理 数据的分
13、析 数据分解到企业、部门、个人,制订措施,按分解的指标制订各个层面的措施,实施及反馈,各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标,阐明愿景,阐明愿景与战略目标 沟通与教育 达成共识,平衡记分卡实施流程的具体说明,（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变
14、动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。,平衡记分卡实施关键步骤一：将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核,公司战略和目标,部门战略和目标,应根据部门职能，制订部门发展战略和
15、绩效考核目标,个人战略和目标,应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标,应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”。,遵循原则,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,阐明愿景,明确企业愿景和战略目标,1,目标分解,将企业战略目标分解为四方面的目标,2,将目标分解为指标,将四个方面的目标细分为不同角度的指标,3,指标分解,将不同角度的指标细分为具体的指标,4,平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理,原始数据收集,定性指标数据的量化,定量指标的无量纲处理,专家打分确定 第三层指标权重,专家打分确定 第一层指标权重,第一层评价指标值 （BSC总体值）,专家打分确定 第二层指标权重,第二层评价指标值,第三层评价指标值,平衡记分卡在人力资源管理的重点应用领域：员工职业规划与能力发展、绩效考核与浮动薪酬,使命/愿景,组织架构,政策,核心竞争力,员工业绩,文 化,价 值 观,战略,员工业绩评估 和职业发展,绩效/浮动薪酬,人才评估,职业发展规划 和晋升梯队计划,学习/创新 和发展计划,反馈,BSC框架,目标分解与指标分解,BSC导向的 员工目标管理,BSC导向的 岗位分析,制订员工目标和KPI,人力资源管理体系,= = 谢谢= =,
