工作规范HR经理案头工作手册之绩效考核篇

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1、工作规范 HR 经理案头工作手册之 绩效考核篇 工作规范 HR 经理案头工作手册之 绩效考核篇 绩效考核的基本内容和要求 员员 工工 绩绩 效效 考考 核核 内内 容容 与与 要要 求求 1工作态度 （1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真； （2）工作从不偷赖、不倦怠； （3）做事敏捷、效率高； （4）遵守上级的指示； （5）遇事及时、正确地向上级报告。 2基础能力 （1）精通职务内容，具备处理事务的能力； （2）掌握个人工作重点； （3）善于计划工作的步骤、积极做准备工作； （4）严守报告、联络、协商的原则； （5）在既定的时间内完成工作。 3业务水平 （1）工作没有差错，速度快； （2）

2、处理事务能力卓越，正确； （3）勤于整理、整顿、检视自己的工作； （4）确实地做好自己的工作； （5）可以独立并正确完成新的工作。 4责任感 （1）责任感强，按时完成交付的工作； （2）即使是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对； （3）努力用心地处理事情，避免过错的发生； （4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策； （5）做事冷静，绝不感情用事。 5协调性 （1）与同事配合，和睦地工作； （2）重视与其他部门的同事协调； （3）在工作上乐于帮助同事； （4）积极参加公司举办的活动。 6自我启发 （1）审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能； （2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来；

3、（3）虚心地听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点； （4）表现出热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满； （5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案； （6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 内容业绩能力态度 权重70%20%10% 企业内考评的种类及方式 考评种类考评种类考评内容考评内容考核方法考核方法实施时期实施时期考核对象考核对象实施目的实施目的 奖金考评奖金考评 业绩 工作态度 人事考评表 每年数次，定 期进行 全体员工分配奖金 提薪考评提薪考评 能力、 业绩、 工作态度 人事考评表 每年一次，定 期进行 全体员工决定提薪额 职务考评职务考评职务熟练度熟练度考评表 每

4、 年 一 次 或 者 在 适 当 的 时候进行 符合评定资 力者 提升职务级别 （增加职务工 资） 调配考察调配考察 能力 适应力 能力评定档案 适应性考察 每年数次，根 据需要而定 职务调整对 象 调整职务 晋升考察晋升考察 能力 业绩 工作态度 适应能力 人品 晋升推荐书 论文总结考察 面谈答辩 适应性考察 考评档案 每年数次，根 据需要而定 符合晋升资 力， 受到推荐 的晋升对象 确定晋升与否 培训考核培训考核 能力、 业绩、 适应力 能力考核 根 据 需 要 而 定 需要培训才 能上岗的员 工 确定培训的内 容 评分标准等级划分示例 评分标准 考核指标极差（0 40）分 需要改进 （4

5、160）分 称职 （6180）分 良好 （8195）分 优秀（96 100）分 工作的准确性 工作懒散， 本 可 以 避 免 的 错 误 频繁出现 较多犯错，工 作不细心 大体满意，偶 尔有小错误 工 作 几 乎 永 远 保 持 正 确 清楚，有错自 行改正 工作一直保 持超高水准 工作的效率 工作慢，从 未 按 时 完 成 平 均 工 作量 低于平均量符合要求，偶 尔超过 超出平均量速度超乎常 人， 完成的的 质量也较高 知识技能 工 作 相 关 知 识 大 部 分不了解 工 作 某 些 方 面需要强化 对 工 作 可 以 基本应对 对 工 作 中 的 难 题 基 本 可 以解决 工作各个方

6、 面均应对自 如 协作能力 无 法 与 人 协作，不愿 接 受 新 事 物 时 常 不 能 协 作配合，不易 相处 大 致 上 可 与 人相处合作， 偶有摩擦 一 向 协 作 良 好，愿意接受 新事物 与人协作配 合有效， 随时 准备尝试新 事物 积极主动性 只 能 照 章 办事，遵从 指示，且需 不断监督 处 理 事 物 常 出错，经常需 要监督 经 常 性 工 作 无需指示，处 理 新 事 物 需 监督 多 半 场 合 流 露机智，极少 需监督，主动 从事改进 一直主动工 作， 自动增加 额外工作， 十 分有才智 学习能力学 习 能 力学习缓慢，看学 习 速 度 尚学习能力强，超强的学习

7、差，需要反 复指导 似 明 白 却 不 能 运 用 到 实 际中 可，偶尔需要 主管指导 并 能 加 以 运 用 能力， 并能有 效应用 责任感 有 机 会 就 偷懒，时常 闲聊 时 常 忽 视 工 作 通 常 能 坚 守 工作，偶尔需 要提醒 对 工 作 较 负 责，并从不找 借口 一向对工作 认真负责 出勤率 请 假 或 迟 到频繁 较 多 的 请 假 或迟到 偶尔的请假、 迟到 绝 少 请 假 或 迟到 从不请假或 迟到 考核面谈表 姓名职位部门 受雇日期考评日期 考核等级 考核内容 优良中差 进步情况 专业知识 专业技能 实际操作能力 对工作的理解 工作质量 沟通能力 创造能力 适应能

8、力 一 般 员 工 责任感 学习能力 表达能力 计划组织能力 管 理 者 外 加 领导能力 说明 此人可以提升吗？ 可以 不可以 。 如果可以，请说明哪一工作岗位最适合他（她）？他（她）有哪些潜能？ 为了适应提升后的工作，应给予哪些培训？采取哪些措施？ 你是否与他人讨论过此决定？ 有 没有 为什么？ 绩效考核常用的方法 考核常用的方法考核常用的方法具体说明具体说明 评级量表法评级量表法 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定 的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 等级鉴定法等级鉴定法 1概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广

9、泛的员工业绩 考核方法。 2实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每 个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式， 根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义 的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰 程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满 意分别等于 5、4、3、2、1 分，在对各个考核标准设定了权重之后，员 工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间 的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不

10、如关键事件法，它的 主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 强制分配法强制分配法 1概念 所谓强制分配法就是按“正态分布” ，对考核评价结果或考核者进行合并 归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些 客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员 将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某 一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即 调整出 S、A、B、C、D 各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2实施过程 （1）确定 A、B、C、D、E 各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级 之间点数的差别具有

11、充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员 工进行 0100 的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 （4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出 部门所有员工的绩效考核平均得分。 （5） 用每位员工的平均分除以部门的平均分， 得出一个标准化的评价分。 评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得 B 或者 A 等级的评价， 为“1”的员工可以得 C 等级的评价，而小于“1”的则得 D 甚至 E 等级 的评价。 3优点 可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分 优劣的平均主义。

12、4缺点 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者 的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满 要素评定法要素评定法 概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的 内涵（即评语） ，使之更加直观、具体和明确。 目标管理法目标管理法 1概念 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的 过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据 企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方 法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定 的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保 持一

13、致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 2实施过程 战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由 他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长 期战略目标以及短期工作计划。 （1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级 传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进 行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目 标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存； 目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目 标的详细步骤和时间框架。 （2）实施控制。目标实施

14、过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到 目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度 指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间 对目标进行回顾和分析。 3优点 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以 很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于 目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提 高，增强了责任心和事业心。 4缺点 目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对 员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供 依据 360 度考核法360 度考核法 1

15、概念 360 度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法， 也叫 360 度反 馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价 者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来 评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最 终评价结果。 2实施过程 （1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于 双方的有效合作。 （2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工 和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经 理和员工分发考评表格给评估人员。 （3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写

16、360 度评估表，并 把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制 定与监督。 （4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工 提供了依据。 （5） 经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。 按照开诚布公的原则， 经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人 力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。 （6）评估总结，制定行动计划。360 度全方位总结，并存入员工考核档 案。 （7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力 的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。 3优点 运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源 管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效 做出评价。该模式是对传统模式的挑战，具有传统模式没有的优势。这 种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从 员工个人角度看，通过评价，可以了解自己在职业发展中存在的不足， 从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多 的渠道了被评者的绩效