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1、从企业经营失败看企业危机管理,通讯地址: 710061 陕西西安雁塔西路 电 话: 029-82656840/13991184694 E - Mail: ,1、为什么要讨论企业失败?,（1）昙花一现的知名企业失败日趋增多：秦池、巨人、三株、南德、飞龙、爱多、万家乐、亚细亚等； （2）研究企业管理的基本方法：成功企业的管理理念、战略、策略、模式、发展史，失败企业经验教训等； （3）研究失败的动因：并不能保证以后的经营成功，但能从以往的失败中吸取教训，避免同样的失败； （4）企业失败的原因：企业成功是其内外因素人、财、物、产、供、销、战略、策略、政策、环境等所有因素综合作用而成；但这些因素中任何一
2、个因素就可导致企业经营失败！,1、为什么要讨论企业失败?,（5）企业失败的外部环境主要因素：不正当竞争、恶意消费者、媒体围剿、主管部门不当管理、被骗、黑社会介入、得罪权力部门、遭遇造假、社会制度及其有效性等； （6）企业失败的自身内部主要原因：多元化陷阱、规模扩张的悲剧、战略及其策略的刚性与柔性、企业的核心竞争能力或经营优势、企业制度及其相应规则的匹配、企业的经营与社会环境是否匹配、企业的组织结构、企业的人财物是否匹配、企业内讧等；,2、失败企业及其经验教训,2.1、瀛海威，1995-2000 ：张树新，创立中国第一个信息高速公路的互联网公司，其经营失败及其经验教训：把经营企业当作经营社会公益
3、事业（利用媒体造势）、试图利用技术优势改造市场而不是适应市场； 2.2、巨人，1991-1997 ：史玉柱，创建珠海/中国标志性建筑，其经营失败及其经验教训：盲目追求速度扩张/规模化发展、盲目追求多元化、决策日趋滞后于企业发展、忽视主业的技术创新等； 2.3、秦池，1990-1998 ：姬长孔，中央电视台广告标王的沉浮，其经营失败的经验教训：速度与规模扩张、忽视自身管理提高与改善、没有建立危机处理应急机制、过分依赖媒体炒作；,2、失败企业及其经验教训,2.4、三株，1994-2000 ：吴炳新、吴思伟，保健品帝国的倒塌，其经营失败的经验教训：速度与规模化扩张、企业内部管理及其决策机制日趋落后、
4、不切合实际的产品广告、与政府职能部门结盟（利益共同体）、得罪小人、没有危机应急处理机制等； 2.5、石家庄造纸厂，1981-1988-1992 ：马胜利，“一马当先”后的困惑，其经营失败的经验教训：盲目追求跨地区规模化扩张、突出个人忽视企业与产品、管理日趋落后、得罪政府领导； 2.6、郑白文，1986-2001：国内第一家上市公司申请破产，其经营失败经验教训：迅速扩张导致管理失控、工贸银三位一体导致信用危机、造假上市等；,2、失败企业及其经验教训,2.7、南德，1984-2000：牟其中，6大诈骗经济的结局（皮革换飞机、放俄罗斯卫星、制造10亿-100亿的芯片、把满洲里变为北方深圳、制造百亿元
5、的牟氏火锅、陕北投资50亿），其经营失败的经验教训：违规操作必然难逃法律制裁，类似的如刘晓庆公司偷税案、赖昌星远华公司的走私偷税案、周正毅案、蓝天股份、银光夏案、巴林银行、安然公司、W-MAET等； 2.8、太阳神，1987-2000：大陆第一家推行CI与在香港上市的保健品企业，95年12月上次，96年始亏后一蹶不振，其经营失败及其经验教训：依赖CI、后继产品不足、盲目推行多元化、盲目崇拜海龟、遭遇侵权； 2.9、其他案例：雅泰尔电器、三鹿奶粉、桂生园：,3、失败企业留下的思考,3.1、我国企业的非成熟性：决策盲目性、经营理想性/浪漫性、心情浮躁性、活动投机性、欲望爆发性、自我崇拜性等； 3.
6、2、我国企业经营的错位性：市场是策划出来的、产品品牌是广告打出来的、企业规模与竞争实力成正比而与经营风险成反比、重人才数量及其占有而非有效利用（人会因边际产出递减而裁员吗？裁谁如何裁员？）、重投机技巧而轻游戏规则等,4、企业与企业管理,4.1、什么是企业？ 企业是生产可供消费者消费需要的产品与劳务的经济组织：（1）企业的基本性质是一种组织，（2）其功能在于提供供消费者消费需要的产品与劳务，（3）作为一种经济组织，它一定要追求利润极大化；（4）至于其他社会性的描述不能说明其本质。 4.2、什么是企业家？ 企业家是专职经营企业的人，其报酬为企业经营的剩余索取，它的产生源泉是（股票）市场而非政府任命
7、；企业家必须基本的前瞻性决策、组织、理财能力；,4、企业与企业管理,4.3、什么是企业制度？ -对社会而言，一个好的企业制度满足的条件：是否鼓励企业合法挣钱，如果企业不合法挣钱是否能生存与发展； -对企业而言，一个好的企业制度必须满足：是否鼓励企业相关利益主体努力实现企业目标；如果他们不努力是否在企业得到利益报酬。,4、企业与企业管理,4.4、企业管理的几个基本问题 -谁该是企业的所有者、经营者、员工？ -企业的报酬制度确定：经营者年薪、员工工资？ -企业的创新激励制度安排? -企业的绩效考核与监督制度? -企业管理、管制、治理？ -企业与企业集团、战略联盟等？ -企业破产与拍卖？ -企业融资
8、（股权与债权）？,4、企业与企业管理,4.5、企业的战略及其措施： -战略目标、原则、步骤、措施及其刚性与柔性 -社会、企业及其职能部门之间的匹配； -多元化与单一化; -规模扩张与适度规模; -媒体广告的利用基础与条件； -市场营销； -人才及其有效利用 -集权与分权管理；,5、企业的危机意识与危机管理,5.1、什么是企业危机？ Jean Wiley Huyler,1981:决策危险的机会，此机会不是获得额外利益，而是摆脱危险的机会或降低危险爆发时的不利效应； Otto Lerbinger,1997:危机是公司未来获利、成长甚至生存发生威胁潜在的事件； Barton,1997:危机是蕴涵突然
9、性、必须在时间压力下作决定并高度威胁到主要价值的情景； Karl W. Deutsch,1982:危及包括一个发展可能有不同重要结果、又必须做且在时间压力下作出的至少某一主要价值受到威胁的决定； Dieudonn Berge,1988:危机是必须做出的有限决策，不行动会产生严重后果，不当决策会有广泛的影响，主要管理人员直接涉入； Kathleen Fearn-Banks,1996:一个主要事件会带来企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果；,5、企业的危机意识与危机管理,Simon Booth,1993:危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理，而且突然变迁所产生压力的一种情景； Donald
10、 Fishman,1999:危机是不可预测的事件发生，企业重要价值受到影响，由于危机并非企业企图故组织扮演角色轻微，企业对外回应时间极短，危及沟通情景涉及多方面关系的剧烈变迁； Ian Mitroff,2001:危机是一个事件是及威胁或潜在威胁到企业整体； Michael Bland,1998:危机是严重意外事件造成公司人员安全、环境、或公司、产品被不利宣传，而使公司陷入危险的边缘； 龙则正雄，1999：危机是伴随危险性事故发生不确定性或可能；或事故发生预料或结果的变动； 增永久二郎，2000：妨碍公司的存亡、高级干部与员工生命的事；,5、企业的危机意识与危机管理,5.2、企业危机内涵的概括及
11、其讨论 企业危机内涵总结：突发事件、威胁到企业的基本价值或高度优先目标、对业主与员工心里震撼大、危机资讯相对缺乏、必须存在时间压力明快智慧地处理、处理结果绝对影响影响企业的生存与发展等； 突发事件的描述忽视事件背后经过渐变、量变到质变的危机因子发展及其扩散的过程； 威胁企业基本价值或高度优先目标的描述将危机爆发等同危机因子，忽视危机孕育、形成与爆发的程度； 危机具有时间压力的描述同样也忽视危机的不同程度； 企业决策被迫性的描述同样也忽视危机的不同程度；,5、企业的危机意识与危机管理,5.3、企业危机的基本特征 （1）企业危机的程度性：企业核心危机（Core Crisis）与企业边陲危机（Phe
12、rferial Crisis） （2）企业危机的破坏性：轻者伤害企业的公众形象，重者使企业破产倒闭； （3）企业危机的复杂性：产生企业危机的因素较多，任何一个因速都可能导致企业陷入经营困境； （4）企业危机的动态性：企业危机的每一阶段都会动态连锁反应； （5）企业危机的扩散性：企业危机的连锁扩散导致一个危机产生另一个危机； （6）企业危机的结构性：中小企业结构危机、大企业结构危机、传统产业结构转化危机等。,5、企业的危机意识与危机管理,5.4、企业危机的类型 Mitroffamp & Maccwhinney:内在的人为危机与内在的非人为危机；外在的人为危机与外在的非人为危机； Simon Bo
13、oth,1993:蔓延性危机、周期性危机、突发性危机； 增永久二郎，2000：自然灾害导致的危机，国内外恐怖分子攻击导致的危机，国内外战争军事冲突导致的危机，企业员工与高级主管遭绑架的危机，其他有关人命财产环境遭受重大损失的危机； 吴思华，1996：政治危机、法制危机、经济危机、天然危机、社会危机、,5、企业的危机意识与危机管理,5.5、什么是企业危机管理？（企业+危机+管理） 邱毅，1999：企业为降低危机情景所带来的威胁所进行的长期规划与不断学习、反馈的动态调整过程，为使此过程高效率进行，危机管理小组编制非常必要； Philip Henslowe,1999:任何可能发生危害组织紧急情况的处
14、理能力； Steven Fink,1986:对于企业前途转折点的危机，有计划地挪去风险与不确定性，使企业掌握自己前途的艺术； Ian Mitroff & Christin Pearson,1993:协助企业克服困难难以预料事件的心理障碍、让管理者面对最坏环境是能做最好的准备； 龙则正雄：危机管理是确认、分析、评估、处理危机，视为危机管理的流程，同时在这一过程中必须保持有效性原则； 总概括：有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前解决危机因子，在危机爆发后以最迅速、有效的办法使企业转危为安。,5、企业的危机意识与危机管理,5.6、企业痛苦指数模型 （1）基本含义：企业经营领域受到外来威胁程度，即
15、企业危机程度； （2）企业痛苦指数基础结构：市场需求萎缩、企业竞争力下降、企业的市场占有率较低； （3）企业痛苦指数整体结构：危机酝酿期第1级或指数1（上面三个痛苦指数任何一个出现黄灯）、危机酝酿期第2级或指数2（上面三个痛苦指数任何两个出现黄灯）、危机酝酿期第3级或指数3（上面三个痛苦指数任何三个出现黄灯）、危机爆发期第1级或指数4（企业痛苦指数任何一个出现红灯）、危机爆发期第2级或指数5（企业痛苦指数任何一个出现红灯并附带其他一个指数出现黄灯）、危机爆发期第3级或指数6（企业痛苦指数任何一个出现红灯附带其他两个指数出现黄灯）、危机爆发期第4级或指数7（企业痛苦指数任何两个出现红灯）、危机爆
16、发期第5级或指数8（企业痛苦指数任何两个出现红灯并附带一个出现黄灯）、危机爆发第6期或指数9（三个痛苦指数均为红灯）。,5、企业的危机意识与危机管理,5.7、危机管理阶段与方法 （1）John Penrose,2000:设计危机管理的组织结构、选择危机管理小组、针对各种可能出现的危机状况加以模拟训练、状况监控、起草紧急计划、实际危机管理的六阶段； （2）Ian Mitroff & Christine Pearson,1993:危机讯号侦测期、危机准备及预防期、危机损害抑制期、学习期； （3）Philip Henslowe,1999:评估企业本身可能发生的危机、草拟危机应变计划、准备危机处理的相关措施、训练危机处理小组提高其快速反应能力、根据内外情况不断修正计划；,5、企业的危机意识与危机管理,5.8、危机管理应变计划 （1）Ian Mitroff & Christine Pearson,1
