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1、家族企业的变革历程 1 / 136 家族企业的变革历程 珠三角一个职业经理人在私企的艰难而痛苦变革历程 家族企业的变革历程 2 / 136 自 序 自 序 2005 年 4 月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角 S 市一家中小私营企业担任总经理。 400 人的企业，组织结构有 7 个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的 ISO9000 品质管理体系， 管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下， 普通 QC 中连个高中/中专毕业的都找不到。 客户给了 45 天的交期，但公司的及时交货率只有不到 60%，返工率达 30%以上，公司内部
2、每天都在打混战， 从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员 工吃住以及工资福利较差，2004 年产值不到 2800 万，比 2003 年还低，员工年流动率达 200%。 公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工 比例的 50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招 聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立 16 年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的 管理层，且大都年龄偏大。 中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几
3、小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面 子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推 卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争 前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在 12 年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说 公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。 面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人 才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻 力？笔者一一向
4、您道来。 正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近 40%，同行多 家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府 因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。 面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最 后笔者的结局如何呢？ 笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下 描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。 最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思
5、想层面对中国的企 业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非 子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的 权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。 这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及 各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描 述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。 本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，
6、并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小 小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论 您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕 业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖， 家族企业的变革历程 3 / 136 能不断启迪读者智慧的火花。 本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近 10 年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟 良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感
7、。 希望这本书对您有所帮助！ 前 言 前 言 改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。 2004 年，私营企业对国民经济的贡献率超过 60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上 工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国 70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方 面，各类私营企业的投资比重也超过了 40%。（摘自2005 年 1000 家中国私营企业调查报告） 从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里， 将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。 因此，职场
8、人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越 来越小，特别是全球 500 强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生 在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。 据统计，美国 500 人以下的中小企业所占比例达 90%以上。在日本 510 多万家企业中，中小企业所占比例 高达 99%，其就业人员约占企业从业人员总数的 77%。如果按中国官方规定的年营业额 3 亿元为中小企业划分 标准的话，中国中小企业的比例为 99.79%；按我们通常的年营业额 1 亿和 5000 万为中型、小型企业划分标准 的话，中小企业的比例也
9、超过 90%，而且就业机会的 75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制 造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。 可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。 所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭 遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。 私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据科学投资采访和调查，中国中小私营企业的寿 命是 34 年，中国每年倒闭的企业有 100 万家，是美国的 10 倍，若考虑到两个国家在企
10、业总数上的差别，这 一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能 够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。 为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说 20 世纪 90 年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会 想到管理变革？据笔者了解，20 世纪 90 年代，一些制造企业的利润率居然可以达到 500%甚至更高，90 年代一 个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有 10%都算是非常不错了。 随着金融体系的
11、逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现， 马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来 越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理 模式已经无法生存，2005 年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。 所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前 所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有 的却困难重重，举步维难，昙花
12、一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化 家族企业的变革历程 4 / 136 勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。 笔者通过对比发现，在 2000 年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招 聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加 工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。 笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生 到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续
13、的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做 同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向， 开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到 8000 多人，产品行销全球各地， 成为非常知名的品牌。 有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。 欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要 性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一 定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年
14、时期、壮年时期 各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没 有现成的模式可以照搬。国外 MBA 的案例，都是一些成熟企业的案例，中国 MBA 教程中的案例，大都也是一些 大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在 3 亿以下的中小企业案 例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家 100 年前的管理水平，因此，中国中小制造企业 的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习 ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的 科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，
15、在中小制造企业，泰勒的科学管 理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业， 就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经 验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验 管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时 谈到中国 MBA 教学时开玩笑说，中国的 MBA 案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要 有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看
16、的电影电视剧，还要有些儿童剧、 少年剧目，中国中小企业占了 90%多，如果 MBA 教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很 多企业特别是中小企业对 MBA 教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中 国的 MBA 学生，这与中国的 MBA 教育目前还是卖方市场有关。 中国目前的 MBA 教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么 中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经 验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功 的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了 80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本 来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，
