企业中层干部的领导艺术与方法

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1、企业中层干部的领导艺术与方法企业中层干部的领导艺术与方法 第一部分：中层干部角色认知第一部分：中层干部角色认知第一部分：中层干部角色认知第一部分：中层干部角色认知 第二部分：中层干部的领导力第二部分：中层干部的领导力第二部分：中层干部的领导力第二部分：中层干部的领导力 第三部分：中层干部的领导艺术第三部分：中层干部的领导艺术第三部分：中层干部的领导艺术第三部分：中层干部的领导艺术 目录 第一部分第一部分第一部分第一部分 中层领导的角色认知中层领导的角色认知中层领导的角色认知中层领导的角色认知 一、角色认知的重要性一、角色认知的重要性 我是谁？我是谁？ c2 幻灯片 5幻灯片 5 c2 c2 c

2、handler, 2013-5-16 你看我是谁？你看我是谁？ 致中和，天地位焉，万物育 焉。 致中和，天地位焉，万物育 焉。 选自 中庸选自 中庸 只有找到自己的位置，才 能幸福一生 只有找到自己的位置，才 能幸福一生我的人生感悟我的人生感悟 二、中层管理者角色认知与实践二、中层管理者角色认知与实践 角色认知的理论 从儒家智慧中看社会里的我 从道家智慧中看自然里的我 从佛家智慧中看心灵里的我 企业中的我们是什么角色？企业中的我们是什么角色？ 1作为下属的中层干部的角色作为下属的中层干部的角色 这是与老总和公司的关系产生的角色（中层）这是与老总和公司的关系产生的角色（中层） 问题探讨问题探讨

3、（1）作为下属的中层干部必须遵循的“四项准则”（1）作为下属的中层干部必须遵循的“四项准则” 第一， 代表公司第一， 代表公司 第二，体现经营者的意志第二，体现经营者的意志 第三，从经营者的角度考虑问题第三，从经营者的角度考虑问题 第四，实现个体价值 （2）常见的误区 第四，实现个体价值 （2）常见的误区 内部人控制内部人控制 充当同情者充当同情者 挑剔者挑剔者 反对者反对者 作为上司的中层干部的角色作为上司的中层干部的角色 （1）管理者履行五大管理职能（1）管理者履行五大管理职能 （2）领导者本质是影响力（2）领导者本质是影响力 （3）教练员（3）教练员 （4）游戏规则的制定者和维护者（4）

4、游戏规则的制定者和维护者 （5）绩效伙伴（5）绩效伙伴 3作为同事的中层干部的角色3作为同事的中层干部的角色 这是水平面上的角色这是水平面上的角色 难度最大没有权力指向难度最大没有权力指向 4对外关系中的中层干部4对外关系中的中层干部 公司的形象大使公司的形象大使 三、中层管理者的角色定位三、中层管理者的角色定位 1、 1.企业纵向的管理层次企业纵向的管理层次 中层领导者在企业中既是执行者，又是领导者， 兼有领导者与被领导者双重身份，就像企业领导 层的“腰”，是企业的中坚力量。他们承上启 下、沟通协调。他们的作用发挥得好，是高层联 系基层的一座桥梁；发挥得不好，则是横在高层 与基层之间的一堵高

5、墙。 2.中层领导在企业中的地位中层领导在企业中的地位 中层是什么？中层是什么？ 中层是糖葫芦，又是夹心饼。中层是糖葫芦，又是夹心饼。 糖葫芦是指即使串联高层和基层的 连接者 糖葫芦是指即使串联高层和基层的 连接者 还是一个夹在高层和基层的夹心饼 。 还是一个夹在高层和基层的夹心饼 。 3.中层领导在企业中的重要作用中层领导在企业中的重要作用 高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者 中层领导中层领导 4.4.中层领导要有成就动机中层领导要有成就动机中层领导要有成就动机中层领导要有成就动机 一流的中层管理者都应该明确的三点一流的中层管理者都应该明确的三点 小不忍，则乱大谋小不忍，则乱大谋当你的

6、决策和工作能力受 到怀疑与不理解时，如果激烈争辩甚至愤然离去 ，都可能丢失你的理想，价值无法实现。 “辱”是你成长中最好的老师“辱”是你成长中最好的老师当受到批评甚 至辱骂时，一流中层管理者会立即自我反省，是 否因为自己的能力不够，或做事方式不妥。 生气不如争气生气不如争气当遭受误解时，不妨用行动和 事实来改变现状。 第二部分：中层干部的能力素质第二部分：中层干部的能力素质第二部分：中层干部的能力素质第二部分：中层干部的能力素质 （一）树立现代领导观念（一）树立现代领导观念 1准确认识领导的含义和特征 领导的含义 “所谓领导，就是一个人影响其他人行为的能力。” 切斯特巴纳德 “领导的精义影响他

7、人一起完成共同的目标。 1准确认识领导的含义和特征 领导的含义 “所谓领导，就是一个人影响其他人行为的能力。” 切斯特巴纳德 “领导的精义影响他人一起完成共同的目标。” 赖瑞杜尼嵩赖瑞杜尼嵩 我国的学者提出一个经典性的定义：我国的学者提出一个经典性的定义： 所谓领导就是领导者在特定的环境 条件下影响、率领、引导被领导者 以实现组织目标过程。 所谓领导就是领导者在特定的环境 条件下影响、率领、引导被领导者 以实现组织目标过程。 最新定义：最新定义： 领导是决定做领导的人与决定跟随的人之间 的一种相互 领导是决定做领导的人与决定跟随的人之间 的一种相互关系。关系。 2.深刻领会领导的本质2.深刻领

8、会领导的本质 ( (1)领导的本质就是1)领导的本质就是影响力影响力 A.思想的影响力 B.职权的影响力 C.专长的影响力 D.人格的影响力 (2)领导的本质就是 A.思想的影响力 B.职权的影响力 C.专长的影响力 D.人格的影响力 (2)领导的本质就是服务服务。 3.正确把握领导活动规律3.正确把握领导活动规律 领导活动的规律性就在于以下五个基本要素 的相互影响和相互作用。这五个要素是： （1）领导者 （2）被领导者 （3）客观环境 （4）群体目标 （5）方式方法 领导活动的规律性就在于以下五个基本要素 的相互影响和相互作用。这五个要素是： （1）领导者 （2）被领导者 （3）客观环境 （

9、4）群体目标 （5）方式方法 智、信、仁、勇、严智、信、仁、勇、严 （二）领导者应具备的素质 -古代：将帅五德 （二）领导者应具备的素质 -古代：将帅五德 现代领导者应该具备的能力素质现代领导者应该具备的能力素质 我们不妨先采用两种方法加以讨 论。 一为文献调研法，一为专家意见 法。 我们不妨先采用两种方法加以讨 论。 一为文献调研法，一为专家意见 法。 1、文献调研法的调研结果1、文献调研法的调研结果 有专家采用词汇分布频率方法，统计了 19942002 年中国期刊数据库、各类图 书论文论著上的资料，发现一般认为领 导应该具备的能力、素质。 有专家采用词汇分布频率方法，统计了 1994200

10、2 年中国期刊数据库、各类图 书论文论著上的资料，发现一般认为领 导应该具备的能力、素质。 以上调研发现，列举的领导能力总计37 种，共235次。由此可知，位居 以上调研发现，列举的领导能力总计37 种，共235次。由此可知，位居前10位前10位 的能力应该是一般论者认为的领导者应 该具备的能力。 的能力应该是一般论者认为的领导者应 该具备的能力。 2、专家学者调研法的统计结果2、专家学者调研法的统计结果 有单位通过邀请专家进行座谈，认为领导者 应具备10种能力，两种精神。 有单位通过邀请专家进行座谈，认为领导者 应具备10种能力，两种精神。 （三）中国人认可的领导素质（三）中国人认可的领导素

11、质 1、临危不乱型领导1、临危不乱型领导 2、善抓大事型领导2、善抓大事型领导 3、鞠躬尽瘁型领导 4、宽厚待人型领导 3、鞠躬尽瘁型领导 4、宽厚待人型领导 专家归纳为四种类型:专家归纳为四种类型: 向孔子学做事 向老子学做人 向孙子学谋略 向韩非子学执行 向孔子学做事 向老子学做人 向孙子学谋略 向韩非子学执行 我们可以借鉴的优秀中华文化有我们可以借鉴的优秀中华文化有 第三部分：中层领导的领导艺术第三部分：中层领导的领导艺术第三部分：中层领导的领导艺术第三部分：中层领导的领导艺术 领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术 人际关系处理 组织会议 计划总结 人际关系处理人际关系处理 主要是职位关系的

12、协调主要是职位关系的协调 与上级的关系 与同级的关系 与下级的关系 正副职之间关系 最好的中层怎样想 中层“三苦” 得不到上级信任 得不到下级拥护 得不到同级的支持和配合 中层分类 一流：将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱 ，主动担起公司的重任。 二流：将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务 三流：处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无 成。 角色定位： 不越位 不独立 不袖手旁观 不功高盖主 发现上级有错误注意场 合、观察心情、善意 提出。 与上级关系与上级关系 “三要三不要三要三不要” 要先敷衍执行，不要当面顶 撞； 要后私下提醒，不要事不关 己； 要积极去补台，不要幸灾乐 祸。 “四要四不要四要四

13、不要” 要忠实执行，不要阳奉阴违； 要阶段请示，不要事事汇报； 要维护威信，不要阿谀奉承； 要不近不远，不要交往过密。 思考好请示的问题（分清主次、简单扼要、备齐资料、意见备选）（分清主次、简单扼要、备齐资料、意见备选） 尽量少打扰领导（自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报）（自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报） 提供资讯而不是资料（搜集信息、客观分析、集中问题，逐一请示）（搜集信息、客观分析、集中问题，逐一请示） 不能只带问题去见领导（盲目请求，用我干嘛）（盲目请求，用我干嘛） 态度谦虚做事严谨（切忌：深奥术语，复杂公式，让领导生厌）（切忌：深奥术语，复杂公式，让领导生厌） 切记：领导

14、只做选择题，不做问答题 ! 不要承诺超出你能力的事（量力而行，不可随意承诺）（量力而行，不可随意承诺） 书面文件切不可草率（主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实）（主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实） 为领导的讲话与决策找到相应理论依据（理论与实践的结合）（理论与实践的结合） 领导不喜欢讨好的下属， 更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属 领导不喜欢讨好的下属， 更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属 尊重与互助尊重与互助 帮助同事，不要自傲； 同事帮我，不能忘掉。 对对“左邻右舍左邻右舍”： 承认、尊重、支持、帮助 正确定位，避免“突出” 主动联系，承担责任 不揽功劳，“雪中送炭” 竞争中

15、合作，合作中竞争 同级之间的关系同级之间的关系 端正竞争态度端正竞争态度： 既乐于竞争，又看淡竞争 讲究竞争方法讲究竞争方法： “三靠三不靠三靠三不靠” 靠人品、不靠吹牛 靠才干、不靠拍马 靠业绩、不靠耍手段 给对手（同事）鼓掌给对手（同事）鼓掌 支持帮助 合理授权 利益保证 情感沟通 成长空间 制度公正 秘笈：刺猬法则 与下级之间的关系与下级之间的关系 “五要五不要五要五不要” 要平等相待，不要摆谱耍派； 要调查研究，不要下车伊始； 要支持指导，不要只追责任； 要体恤宽容，不要一味批评。 要心平气和，不要雷霆之怒。 将帅关系： 正者帅副者将 副职 -主动配合、帮助缓冲 正职 多听再断 与正副

16、职之间的关系与正副职之间的关系 正职好当责任大掌舵不稳风浪打正职好当责任大掌舵不稳风浪打 核心作用： 关于决策 统一指挥 组织协调 副职难当也要当关键位置摆恰当副职难当也要当关键位置摆恰当 乐于为副，甘当配角； 积极为主，独挡一面。 当配角要掌握五大技巧 求同存异，善于让步：非原则问题,支持一把手维护其权威性，保持 一致性。（尊重为本）（尊重为本） 隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角,在公开场合要维护一把 手威信。（功高盖主）（功高盖主） 避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重照办，又不实质进 展。（坦诚告知）（坦诚告知） 引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒,主动解围,不可幸灾乐 祸。（不可袖手旁观）（不可袖手旁观） 拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去修正和完善 做好善 后。（主动补台）（主动补台） 总结 ：最好的中层 就是要做到 让上司领导 赏识你让上司领导 赏识你、信任你、信任你 让下级部属 尊敬你让下级部属 尊敬你、服从你、服从你 让