国内外十大顶级运营商转型案例剖析

《国内外十大顶级运营商转型案例剖析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国内外十大顶级运营商转型案例剖析（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、国内外十大顶级运营商转型案例剖析国内外十大顶级运营商转型案例剖析 现在运营商谈得最多的词汇就是“转型”了，本刊在 ITU 香港通信展召开前夕，选取了国内外 10 大顶级运 营商的转型案例进行剖析，希望能给运营商正在进行的转型提供借鉴。10 大案例中，既有固网运营商困境 求变，希望以融合实现增长；又有移动运营商业务和市场调整，以提升核心竞争力。应该说，转型是一个 复杂的系统工程，需要经历网络、业务、管理和组织等多个领域的转变，运营商只有不断创新，应势而变， 才能利用转型赢取未来。 英国电信：一切尽在“21CN”中 尊重法制、遵守秩序以及按章行事是英国人的一个重要性格特点，这一点也反映在英国电信（

2、BT）的 转型策略上。 在转型问题上，英国电信给自己画了一个圆，圆画好后，后面的一切工作和创意便围绕着这个“圆”一 丝不苟地展开。这个圆就是“21CN”，BT 转型的一切都在这个圆上。 “21CN”是一项向下一代网络和业务转移的 5 年计划，其包括 2 年准备期和 3 年从 PSTN 网向全 IP 网转换期。该项目以建设下一代网络、推动下一代服务发展为核心，计划 2010 年前完成向全 IP 网络的转 换。英国电信启动这一项目有三大目的：大规模地简化业务、提高用户体验的质量、提供全新服务（例如 固网移动融合）。在技术和经济上进行分析后，英国电信所定下的重要进程如下：2004 年进行从 PSTN

3、 网转换到 IP 网的试运行；2005 年开始提供具有可再利用功能的新业务；2006 年正式开始从 PSTN 网向 全 IP 网转换；2007 年大规模地向非 PSTN 网业务转换；2008 年 50%以上的 PSTN 用户转换到 IP 网； 2009 年向绝大多数用户提供基于 IP 网的话音业务。 在企业转型的初期，英国电信已取得了可喜的成果。2005 财年，BT 的传统话音等业务的收入下降了 5%，但包括 ICT 解决方案、宽带以及移动服务在内的新业务的销售收入，增长了 32%，有效地弥补了传 统业务收入下滑造成的损失。BT2005 财年第四财季的收入已同比增长了 7%。 英国电信的“21

4、CN”项目是全球电信业转型的标志性项目，它代表了一种偏重于网络架构方面的 IP 化 和固网移动网融合技术的转型模式。目前来看，“21CN”是成功的，但它的最大挑战在于如何应对技术和业 务的高速更新换代。 法国电信：将创新进行到底 创新是法兰西文化的精髓和内核，尊重创新是法兰西民族的优良传统。比如法国飞达轮船、TGV 特快 列车、协和超音速飞机、卡地亚桑托腕表、阿里安火箭、米其林子午线轮胎 法国人的创新精神是令人惊讶的，这一点也非常鲜明地体现在法国电信（FT）的转型举措上。 1999 年，原法国电信 CEO 米歇尔波恩为改变公司长久以来业务单调的局面，制订了移动通信、互 联网和国际化三个发展方向

5、。同时为配合这次创新性的改革，次年 2 月，法国电信推出了新形象标识和品 牌体系。新的形象标识便是今天风靡全球的橙色“”符号，法国电信希望借此在用户面前树立一个全新的 形象。 2001 年，法国电信又宣布将旗下分布于各国市场（包括法国本土）的移动通信业务品牌 Itineris、 OLA 和 Mobicarte 全部取消，代之以 Orange。此次整合使得 Orange 公司一贯倡导服务的创新性和人 性化的理念开始真正彻底融入法国电信，使这家老牌国有运营商焕发出新的活力。 在法国电信的转型战略中，最为人所知的是其 2005 年 6 月底开始实施的 NExT 计划。NExT 的目标 是将法国电信塑

6、造为欧洲新型电信服务商的典范， 成为全球首家能够真正提供整合服务的环球电信供应商。 NExT 包括一系列增强法电竞争优势举措。这些举措包括：融合和集成战略远景、在移动和 DSL 业务领域 获得强势地位、为客户提供内容丰富的服务、统一品牌架构（把法国电信集团在全球的移动、宽带、融合 服务和企业用户业务的品牌统一为 Orange，包括在业界具有良好声誉的 Equant 品牌）、建立世界级的 R向 JBL、哈佛商业评论等权威刊物推荐发表，成为代表中国水平的经典案例。 上海光明食品销售有限公司(下称光明食品)隶属光明集团，该集团是中国最大的食品公司之一。“光明 牌”冷饮的旗舰工厂位于上海奉贤现代农业园

7、区的食品加工区域内，总占地面积 40000 平方米，年生产能 力超过 2 万吨。同时，“光明牌”现已分别在浙江、江苏、安徽、江西、山东、天津、新疆等地，建立了现 代化的冷饮及速冻食品生产加工基地。销售网络覆盖全国。 1997 年光明食品上了 ERP 系统，但该系统因为跟公司的业务模式不相符，目前只有公司财务部门仍 在使用该系统。随着企业的发展，公司生产、销售网络不断扩张，对公司处理订单和管理库存的能力，都 提出了更高的要求。 一直以来，光明食品的物流、销售等部门是通过传真来沟通各个仓库前一日的库存数据的。公司无法 获取实时、准确的库存数据，因而无法准确地制定生产计划和货物调拨计划，往往造成旺季

8、产品供不应求， 淡季库存积压。这成为制约企业发展的瓶颈。 决策过程: 为解决以上问题，光明食品经过多方比较，决定与国通供应链合作，借助“国通供应链管理平台”，对 企业仓库实行精细化管理，规范业务流程，实现仓库和公司内部的工厂、销售部门、采购部门、物流部门， 以及和外部的第三方物流、分销商之间的协同运作。 光明食品对新建系统提出如下要求: 1. 因为财务部门使用 ERP 系统管理财务工作，新系统与 ERP 系统之间要实现数据对接。 2. 销售中心能及时把握自有仓库和配送商的库存情况，对客户的订货要求做出及时响应，杜绝下单无 货等现象。 3. 公司实时获取准确的库存数据，对 5 个散布的仓库实行高

9、效统一的精细化管理。 4. 规范业务流程，通过平台完成下订单、审核、入库、出库、发货、物流配送、回执、调拨转仓等业 务。 5. 深度挖掘库存数据，为制定销售计划提供有力的决策支持。 供应链管理实施过程: 该项目实施范围主要是光明食品的销售部门、物流部门(5 个仓库:益联、冷四，奉贤、新天天、镇江)、 配送商、第三方物流，通过平台实现从订单录入(导入)、审核、发货、回执、数据分析等整个过程的标准 化和透明化。具体业务模型如下图: 如图所示，销售中心、工厂、配送商、仓库通过 Internet 网络接入“国通供应链管理平台”，实现信息交互。 上海国通供应链管理有限公司的 SCM ON DEMAND

10、模式，提供了在满足整条供应链协同基础上针对不 同企业的供应链管理需求，提供不同的解决方案。上海光明食品整个项目的统筹过程中始终坚持以客户需 求为主导，通过国通供应链的售前支持，咨询先导，理解用户实际需求，根据用户的实际需求以及业务流 程，在国通供应链管理平台上对标准产品进行灵活配置。同时国通供应链的 ASP 服务模式避免了客户硬件 采购与投入的瓶颈，也摆脱了对系统管理的负担，使企业将精力集中在业务应用上。基于国通先进的产品 和业务模式，使系统的实施标准化程度提高，缩短了项目上线时间，在成本和时间上得到了大量的节约。 在上海国通供应链管理有限公司和光明食品的共同努力下，短短两个月的时间就完成了软

11、件配置，系统上 线到完善应用的整个过程。 系统功能模块系统功能模块 系统主要包括四大功能模块: 1. 销售发货业务协同销售接单、发货自动化管理; 2. 配送商转仓业务协同处理产品由仓库转拨给配送商的业务; 3. 调拨转仓业务协同仓库之间商品调拨管理; 4. 采购入库业务协同采购及入库管理。 以下就第一个功能模块“销售发货业务协同模块”进行详细剖析。本模块完成订单收集、审核、订 单录入、订单修改、发货、回执、数据统计分析等功能，本模块跟 ERP 系统实现数据对接。 l 订单由业务员访销、客户传真及电话方式收集，财务对下订单的客户信用审核通过以后，由订单管理 员统一录入到国通平台，销售中心统一处理

12、订单。 l 销售中心根据各仓库的库存，灵活配置市内的订单，分别下达发货指令和调拨转仓指令。 l 配送商接到销售中心的送货指令后，直接从自己仓库中给客户发货。客户也可以向配送商下定单，这 些订单由配送商录入国通平台，销售中心统一处理后，向配送商下送货指令。 l 在系统生成订单、收到客户回执时，国通平台和 ERP 系统之间自动交换数据，财务数据不滞后于业 务动态。 应用效果分析应用效果分析 光明食品通过应用上海国通供应链平台，对公司物流部、配送商、第三方物流、销售部等的业务操作 流程进行了优化，取得了很好的效果。主要表现在如下几个方面。 1. 销售部可以随时掌握各个仓库的实际库存和可用库存，对客户

13、需求及时作出反映，基本上消除了有 单无货的现象，提高了客户定单的满足率; 2. 解决了仓库缺货、库存积压等问题。仓库利用率提高了，成本相应下降。 3. 可进行批次管理，加强了对产品窜货的控制力度; 4. 严格按照系统设置的业务标准开展业务流程，从而实现了规范化管理; 5. 公司依据实时、准确的数据和报表进行决策，更科学也更高效; 6. 精简人员，如仓库统计、文员等。 国通供应链管理平台的应用，实际上是在光明食品中建立并执行一套科学、高效的业务标准。 业务标准执行规律如由图所示。业务标准从制定到执行，在执行的过程中对其进行监控。而在业务标 准稳定运行后，可以基于系统独立运行，并可在原有基础上进一

14、部提升。 业务标准在执行的不同阶段，其应用效果会有所区别，这和通常的管理软件应用的过程是一样的，如 下图所示: 分析: 业务标准的运行过程是一个典型的 U 形曲线，在一开始制定时所有参与人员积极性很高，但是在执行 过程中执行力度会逐步减弱，通过一定的辅导和监控手段，应用效果逐渐增长。当大家形成新的操作习惯 后，会呈现一种爆发性的增长，然后趋于稳定，稳定的运行又会驱使新议论的业务标准优化。 而事实表明，国通平台在光明食品中的应用效果与上述曲线基本吻合。 光明食品在国通供应链管理平台平稳运行一段时间后，光明食品的供应链性能指标有了明显的提升 客户评价客户评价 实施后的客户回访过程中，光明食品领导表

15、示国通为其公司提供了一套很有效的供应链管理工具，通 过对平台的应用不仅规范了业务行为，解决了业务问题，同时拓展了规范的业务市场。系统的规范化应用， 为光明食品的底层建设奠定了良好的基础。 刻意练习是卓越管理之母刻意练习是卓越管理之母 缺少天赋与不能出类拔萃无关，成功的秘密在于艰苦而严格的训练以及努力工作 是什么让泰格伍兹（Tiger Woods）成就非凡？是什么让沃伦 巴菲特（Warren Buffett）成为 世界顶尖投资人？我们曾经以为自己知道答案: 因为他们生来就具备了从事各自职业的天赋。这正像不 久前巴菲特对财富杂志所说的: “我天生就喜欢分配资本。”有这种天赋的人可谓万里挑一。你没有

16、， 就是没办法。 行了，伙计，事情没这么简单。首先，人并不具备生来就能做某项工作的天赋，因为并不存在特定 的天赋（对不住了，沃伦）。谁也不是天生的首席执行官，或者天生就是国际象棋特级大师。你只有通 过长年、大量的努力，才能实现卓越。不是一般的努力，而是艰苦又严格的那种。比如巴菲特，人们都 知道，他非常自律，把大量的时间用于研究潜在投资目标的财务报表。对你来说，好消息是有没有天赋 并不重要，天赋与卓越之间关系不大，甚至根本无关。你完全可以改变命运，甚至达到卓越。科学家在 多个领域里得到了惊人相似的结论。要知道，有天赋不意味有著智慧，不意味著有上进心，不意味著有 个性特点。它只是一种与生俱来的能力，可以