企业变革周刊

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1、企 业 变 革 E N T E R P R I S E C H A N G E 2004 年 第 20 周 2004 年 第 20 周 3see 管理周刊 3see 管理周刊共有两本： 3see 企业变革和3see 经理修炼 。 3see 管理周刊 70%稿源选自哈佛商业评论 、 远东经济评论 、 麦肯锡季刊 、 经济学人 、 斯隆管理评论 、 管理杂志 、 能力 杂志 、 天下 、 突破 、 远见 、 卓越 、 动脑 、 管理 、 财富 、 华尔街日报 、 商业周刊 、 富布斯 、 FT 全球经济报道等海外 著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余 30%稿源精选自国内知名企 管、营销、经济类期

2、刊报纸。 2002 年，美国霍尼韦尔 CEO 拉里博西迪和资深顾问拉姆查兰 在他们合著的执行一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40% 靠执行力，其他 30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行 力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。 2003 年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的 4+2一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个 企业要想获得成功、 实现并保持高绩效， 最根本的途径是要主修好 “战 略” 、 “执行” 、 “企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人 才” 、 “领导” 、 “创新” 、 “兼并和合作”四项管理实务中

3、选修好其中的 两项。 3see 管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来： 3see 企业变革周刊主要内容包含“战略” 、 “领导” 、 “企业文 化” 、 “组织变革” 、 “兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略 流程。 3see 经理修炼周刊主要内容包含于“人才” 、 “执行” 、 “创 新” 、 “营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。 订阅 3see 管理周刊 1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。 2、帮助企业建立学习型组织。美国财富杂志指出： “未来最成功 的公司， 将是那些基于学习型组织的公司。 ” 壳牌石油公司企划总监德 格认为： “唯一持久的竞争优势，

4、 或许是具备比你的竞争对手学习得更 快的能力。 ” 与我们联系： 3see 资讯市场部 电 话：010-85863259 传 真：010-85860815 Email： 开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司 账号：2210201101147 开户行：中国民生银行工体北路支行 阅读提示： 1、 使用 Word 2003 浏览效果最好； 2、 调出“Web 工具栏” 即可方便地在目录与文章之间切换； 方法：打开“视图”“工具栏” ，选中“Web” ，利用“web”工 具栏上的“返回” 、 “向前”按钮进行切换。 Enterprise Change CONTENTS 目 录 目 录 三颗战略之星

5、齐照公司品牌0404 塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球 100 家企业进行了 10 多年的研究， 结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision） 、文化 （culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素我们称之为 战略之星协调一致起来。 欧莱雅整合品牌整合行业？1010 欧莱雅短短时间内实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了 业界的广泛关注。大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购 及将来会怎样运作这本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协 调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略 与另一家以多

6、品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？ IBM 如何打造领导力？1414 不可否认，IBM 在过去 90 年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训 与智慧，并凝聚在 IBM 自己的领导力培训里，启发和培养了一批批 IBM 领导 团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生” 。 对于领导力素质的评价，IBM 有着自己的三环模式。 撤换 CEO 能奏效吗？1818 在全球经济不景气的大环境下， 企业收入锐减， 股价暴跌， 银行缩小信贷规模， 来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换 CEO 的形式重新获得 银行和股东的支持。频繁更换 CEO，在企业界已经司空见惯。但是，撤换了 CEO，企业业绩是

7、否一定会好转呢？企业经营不善，真的是 CEO 一个人的责 任吗？ 教导型组织崛起2525 九年代风行于企业、机构的学习型组织概念，到了变化迅速的新世纪，已悄 悄让路给教导型组织概念了。组织不仅要学习，同时也要教导，领导者、组织 成员双向学习、教导，教学相长，形成一个良性的教导与学习循环，组织竞争 力才能不断增生。 重组企业从头越2828 甭再想那些速效、时髦的企业组织变革方式。你需要按照“新思维”6 原则对 企业进行大手术。 合资：减轻业务重组之痛3131 对于下定决心进行业务重组的大型企业来说，有一个非常棘手的问题：如何妥 善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？虽然这些非核

8、 心业务缺少优质的有形资产，长时间得不到公司的重视，但是它们可能拥有强 大的品牌，令人羡慕的销售能力，技术熟练、经验丰富的员工，以及独到的内 部系统。 塑造成功文化3939 企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足 顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完 善与企业成功密切相关的各个领域。 2004 年 第 20 周2004 年 第 20 周 3see 企业变革周刊 3see 企业变革周刊 Enterprise Change 4 战战 略略 去年，宝洁公司（Procter & Gamble）在纽 约赞助“青少年糖尿病基金会” （Juven

9、ile Diabetes Foundation）时，按惯例派发了印刷精 美的宣传册，借以炫示它的慷慨之举。不过，这 一次的宣传册看起来与往年不一样。在封面上， 宝洁公司的 20 种旗舰产品醒目地组合成一个象 征性的图像。 对于打造品牌的鼻祖宝洁公司来说，这个图 像很可能反映了其市场营销战略的重大转变。毕 竟，宝洁一直信奉传统的营销理念，即每个产品 都需要有一个独特的身份。理想的情况是，一个 品牌会发展到家喻户晓，最后成为产品本身的代 名词，就像宝洁的帮宝适（Pampers）一样。 如果宣传册上的图像的确暗示了宝洁战略方 向的转变，那么该公司将同迪士尼（Disney） 、微 软（Microsof

10、t）和索尼（Sony）等公司一样，加 入到打造公司品牌（corporate brand）的巨人行 列。这些企业的营销预算不是用于塑造不同的产 品品牌，而是用于树立一个公司品牌代表所 有产品的一个统一形象。近年来，公司品牌已经 成为极具价值的企业资产拥有强大公司品牌 的公司， 可以获得多于账面价值两倍的市场价值。 （有关公司品牌的商业案例，参见副栏“公司品 牌的作用” ） 打造公司品牌是一项既复杂又细致的工作， 这一点并不令人惊讶。也许这就是如此众多的企 业都没能做对的原因。在某些情况下，企业会想 出一个琅琅上口的新的企业口号，把它广泛地用 于各种产品，并希望这个口号对员工和消费者都 具有一定的

11、意义。同样糟糕的是，一家公司也许 只是简单地设计一个新的标志，把它贴到所有产 品上，然后希望这个标志就此成为自己的公司品 牌。 然而，塑造公司品牌并不是这么简单。我们 对全球 100 家企业进行了 10 多年的研究， 结果显 示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把 远景（vision） 、 文化（culture）和形象（image） 这三个至关重要、相互依存的要素我们称之 为战略之星协调一致起来。与上文描述的走 捷径的做法正好相反， 要使这三颗星具有一致性， 企业需要注重管理技巧并全力以赴，因为每一个 要素背后都有不同的驱动力量管理层、员工 或利益相关者。具体定义如下： 远景：最高管理层为

12、企业制定的远大目标； 文化：组织的价值观、行为和态度，即各级 员工对企业的感觉； 形象：外界（包括所有的利益相关者，如客 户、股东、媒体、普通大众等）对企业的整体印 象。 打造公司品牌的工具包 要有效地树立一个公司品牌，高级管理人员 需要弄清他们的战略之星在何处不协调一致。为 了指导管理者进行这种分析，我们开发了一套打 造公司品牌的工具包，即一系列精心设计的诊断 性问题，用以揭示企业在远景、文化和形象之间 不协调一致的方面。第一组问题针对远景和文化 的关系，也就是说管理者和员工是否步调一致。 第二组问题针对文化和形象，揭示员工的态度和 外界对企业的看法之间可能存在的差异。最后一 组问题探讨远景

13、和形象之间的脱节现象（gap） ， 即管理层是否带领企业沿着企业利益相关者支持 的方向前进。 首先， 我们看一下 “打造公司品牌的工具包” 一图。这里提出的问题较为直截了当，但是调查 本身可能既复杂又费时。通过面谈、焦点小组 （focus group） 、互动式网站和其他方式从高层 管理者、普通员工和主要利益相关者那里收集所 有相关信息，可能需要几个月，甚至一年或更长 三颗战略之星齐照公司品牌 三颗战略之星齐照公司品牌 玛丽乔哈奇(Mary Jo Hatch) 马伊肯舒尔茨(Majken Schultz) 要打造强大的公司品牌，必须使公司的远景、文化和形象协调一致。要打造强大的公司品牌，必须使

14、公司的远景、文化和形象协调一致。 3see 企业变革周刊 3see 企业变革周刊 Enterprise Change 5 战战 略略 时间。在整个过程中，你都要努力地去发现战略 远景、组织文化和利益相关者心目中的企业形象 这三者之间不协调之处，甚至包括可能演变成大 问题的小问题。 使公司品牌的各要素协调一致不是一个按序 进行的过程。远景、文化和形象是相互交织在一 起的， 因此对三种脱节现象的分析需要同步进行。 比如说，在你检查远景与形象之间或者形象与文 化之间的关系时，也许你会发现一些交叉现象。 不要担心，这是各个要素之间相互依赖的自然结 果。 本文介绍的这个工具在识别主要问题远 景与文化脱节

15、、形象与文化脱节和形象与远景脱 节方面很有用，不过制订具体解决方案并付 诸实施则是你和你的团队的艰巨任务。 远景与文化脱节远景与文化脱节 当高层领导者带领公司朝 着员工不理解或不支持的某个方向前进时，这种 不协调一致现象就会逐渐严重起来。当高层管理 者制定过于宏大而难以实现的远景时，往往会出 现脱节问题。一个主要症状就是：豪言壮语与现 实脱节。失望的管理者常常责怪员工抵触变革， 而沮丧的员工则报以冷嘲热讽或满腹狐疑。这种 委过于人和不加信任的现象对企业来说极其危 险，它们就像一个溃疡，会从内部把公司品牌逐 渐毁掉。要发现远景和文化之间可能存在的不一 致现象， 管理者应该向自己和员工提出以下问题

16、： 你的公司遵循自己倡导的价值观吗？我们看 迪尔伯特漫画（Dilbert cartoons）都会哈哈大 笑。但是，如果一家公司的每间办公室都贴上了 这种漫画，那么问题也许就严重了。迪尔伯特漫 画用玩世不恭的幽默手法揭示了企业宣扬的价值 观与它实际奉行的价值观之间的种种矛盾。这不 是可以一笑了之的事情。比如，在约翰埃克斯 形象 （利益相关者） 文化 （员工） 远景 （管理者） 你的公司遵循自己倡导的 价值观吗？ 你公司的远景促进公司所 有的亚文化吗？ 你的远景和文化有别于竞 争对手吗？ 你的公司在利益相关者心 目中是什么形象？ 你的员工以何种方式与利 益相关者沟通？ 你的员工在乎利益相关者 对公司的看法吗？ 谁是你的利益相关者？ 利益相关者希望从你的公 司得到什么？ 你是否在有效地向利益相 关者传播你的远景？ 打造公司品牌的工具包 要从公司品牌战略中获得最大利益，远景、文化和形象这三个要素必须协调一致。