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1、企业家领导风格与民营企业组织变革 企业家领导风格与民营企业组织变革 案 例 的 比 较 与 分 析 赵明 罗时龙 内 容 提 要 民 营 企 业 的 管 理 现 状 和 特 征 决 定 了 其 要 发 展 壮 大 就 必 须 进 行 组 织 变 革 通 过 对 两 家 背 景 相 似 的 企 业 集 团 远 东 控 股 集 团 和 T 公 司 组 织 变 革 的 比 较 分 析 ， 发 现 企 业 家 领 导 风 格 对 企 业 变 革 的 绩 效 有 很 大 影 响 ： 相 对 于 权 威 型 、 魅 力 型 和 家 长 式 领 导 风 格 ， 变 革 型 、 交 易 型 、 民 主 型 领
2、 导 风 格 通 过 增 强 变 革 动 力 ， 降 低 变 革 阻 力 对 变 革 效 果 产 生 更 大 的 正 效 应 。 关 键 词 民 营 企 业领 导 风 格组 织 变 革 赵 明 、 罗 时 龙 ， 南 京 大 学 商 学 院 工 商 管 理 博 士 后 21 0 0 93 一 、 引 言 民营企业经过多年的发展 ，无论在企业数量还 是经济规模上都呈现爆发式增长 ，一些 民营企业经 过市场竞争 ， 逐渐成长为大型企业集 团。然而与民营 企业业务规模快速扩张形成强烈反差 的是 ，民营企 业 的管理特别是组织 管理却未发生 根本性 的改变 ， 企业 的发展越来越受制于企业 自身的管理
3、 ，特别是 在宏观环境和市场机会边际效应 显现。在市场竞争 愈加激烈 的情况下 ，民营企业如何通过组织体 系变 革 ， 提 升管理水平 ， 成为重要 的研究课题 。当前 民营 企业组织治理 主要有 以下几个特征 ： ( 1 ) 企业 的治理 结构 高度 “ 三位一体 ” ， 即企业的所有者 、 决策者及管 理者往往是创业者 自己或家族成员 ，企业治理要 么 是“ 家长制 ” 模 式 ， 要 么是“ 泛家族化 ” 模 式 ； ( 2 ) 企业 组织结构与企业 实际运行体系不一致 ，组织关系混 乱 ， 交叉 管理 、 多 头管理 现象 突 出 ； ( 3 ) 组 织层级 不 清 、 部 门岗位职责
4、不 明确 ， 越级管理 ， 老板一把 抓成 为常态。在民企的创业 阶段 ， 这些问题带来的影响尚 不 突出， 然而企业发展一旦达 到一定规模 ， 管理 的复 杂程度和难度将大幅度增加 ，上述 问题 的负面效应 就 凸显出来 。因此 ， 进行组织变革成为民营企业发展 道路上必须面对的问题 。 二、 研 究动态 及研 究思 路 关于组织变革的研究 ，影 响组织变革的动力和 阻力 因素 分 析一 直是 学 者 们 关 注 的 热 点 。 L e w i n ( 1 9 5 1 ) 认 为组织 中存在 两种永远 对立 的力 量 ， 当两 种力量平衡 时 ，组织便处于惯性力量 ，不会产 生改 变 ， 而
5、为 了使组织 改变 ， 经理人必须找 出方法去增强 一 8 8 江苏社会科学 2 0 1 2 年第 4期 变革的力量 、 降低变革 的阻力 。S t r e b e l ， P ( 1 9 9 2 ) 根据 L e w i n的理论指 出竞 争者 的刺激 、 科技 的创新 、 政府 政策的改变 、新任最高主管的加入 等外部 推力才 能 促使企业寻求 变化 ， 而领导者 封闭的态度 、 保守 的组 织文化 、僵化 的组织结构是指利益 冲突成为变革 的 阻力 。S z i l a g v i ( 1 9 8 3 ) 将组织 变革的力量划分为 内部 力量和外部力量。促 使组织 变革 的外部力量包括技
6、 术 、 产业 变迁 、 国际贸易 、 企业及政 府 、 人 口驱 动等 ； 内部力量包括结构 、组织流程及人员行为等。S t e e r s ( 1 9 7 7 ) 的分析将 内外 因素概 括如下 ： 内部 因素包括 员工 目标的变化 、组织 目标 的变化 、工作技术 的变 化 、组织结构和环境 的变化 ；外部 因素包括技术 变 化 、 资源 可获得性变化 、 政治变化 、 市场与 经济 的变 化。有关变革阻力 的研究 ， D o n n e l l y ( 1 9 9 4 ) 认为企业组 织变革失败的原因主要有偏 狭的 自利 、误解 与缺 乏 信任 、不同的评价和对 比的低度忍受力 。G
7、r e e n b e r g ( 1 9 9 9 ) 主要从人的抗拒和组织的抗 拒两方面分析组 织变革 的阻力因素 。 面对变革 的各种动力和阻力 ，变革 的效果往往 取决于变革的发起者和推动者 ， 即组织领导。成功的 组 织 变 革 有 7 0 9 0 要 归 功 于 企 业 领 导 ( K o t t e r ， 1 9 9 6 ) ， 其洞察力 、 敏锐性 、 决心 、 意志 、 聪 明睿智往往 被看作 是变革 成功的第一要素 ( 王雪莉 ， 2 0 0 2 ) 。因 此 ， 研究组织变革离不开对领导因素的考察。C a r me l i 和 S h e a f f e r ( 2 0
8、0 9 ) 在对不 同行业 2 3 0 家公司高管的研 究中发现领导的风险规避 和以 自我 为中心会导致组 织衰落进而引起组织缩减 。近些年 ， 领导风格对组织 变革 的影 响越来越受 到重视 。领导风格理论最早 由 勒温等人发展起来 ， 并将其划分为专制型 、 民主型和 放任型的领导风格 。Ar n o l d ( 1 9 9 8 ) 认为领导风格是领 导所具有的个人 品质 、 所采取 的行 为 、 风格和决策能 力 。近些年对领导风格理论 的研究越来越深入 ， 包括 领导的归因理论 ， 领袖魅力 的领导理论 ， 以及交易 型 与变革型的领导等。 我 国民营企业的治理及企业文化特点决定 了企
9、 业所有者 的领导风格对组织变革有着重大影响。因为 很 多民营企业 的企业文化就是企业所有者文化 。一 些研究也指 出， 民营企业要改进 自身 的管理 ， 企业所 有者应首先做 出改变。正是基于此 ， 本研究以远东控 经济学研究 股集 团有限公司的组织变革为例 ， 通过选取 当地另一 家背景类似的民营企业 ( T 公 司 ) 作 比较 ， 研究企业家 的领导风格对民营企业组织变革 的影响及作用路径。 三 、 案例介 绍及 组织变 革 比较 1 远 东控 股 集 团与 T公 司概 况 远东控股集 团有限公 司位 于江苏省宜兴 市 ， 公 司创建 于 1 9 9 0年 ， 是 以 电线 电缆 、
10、医药 、 房地产 、 生 化 、 投资为核心业务 的大型民营股份制企业集团。集 团目前拥有员工 8 0 0 0 余名 ， 年销售收入逾百亿元。 远东控股集 团的发展过程中经历 了四次体制创 新 ： 1 9 9 2 年 由民营企业转 变为 集体企业 ； 1 9 9 5年 又 转变为股份合 作制企业 ； 1 9 9 7 年远东 又将企业 的所 有制形式从股份合作制转换 成混合 型所有制 ，完成 了第三次体制创新 ； 2 0 0 1 年进行第 四次体制创新 ， 从 混合所有制转换成股份制。四次体制创新带来 了远 东的企业规模快速扩张。 2 0 1 0年 ，集 团控股子公司三普药业股份有限公 司向集
11、团定 向发行股份 ，收购旗下全资子公 司远东 电缆有限公司 、 江苏新远东电缆有 限公 司 、 远东复合 技术有 限公司 的全部优质资产 ，从 而实现集 团电线 电缆产业 的整体上市 。 T公 司同样位 于江苏省宜兴市 ， 始创于 1 9 9 3 年 。 最早从事轻工包 装产业 ， 2 0 0 0年后公 司转型从事铜 杆 、 铝杆的加工制造 ， 并逐渐 涉足电线 电缆 、 房地产 、 股权投资等产业 ， 目前员工 近千人 ， 年销售 收入近百 亿 ， 中国民营制造业 5 0 0强。 远东控股集 团与 T公司有着共 同的区域文化背 景 ， 企业发展 时间 、 业 务类 型 、 公 司规模相类似
12、， 两家 公司在进行组织全面改造之前 ， 整体发展状况与管理 基础也基本类似。因此 ， 两家公司具有一定的可 比性 。 2 两家公司组织变革背景 、 模式及效果比较 远东控股集 团和 T公司最初业 务单一 ，因此管 理流 程和 组织结 构 的设置 与其 产 品运营模 式 相 匹 配。然而随着业务范围的扩大， 公司的集团化步伐加 快 ，原 有的组织 和流程体 系已无法满足集 团化运作 的要 求 。远 东控 股 集 团 、 T公 司分 别 于 2 0 0 5年 和 2 0 0 7年开 展了全面的 、以组织和流程体系再造为 主 要内容 的组织变革 ， 具体见表 1 。 一 8 9 企业家领导风格与民
13、营企业组织变革 表 l 远东控股集团与 T公 司组织变革比较 不 同 点 相 同点 远 东 T公 司 1 、 集 团化发展 、 建立新的母 子公 司 1 、 公司准备电缆业务上市 ： 1 、 行业竞争激烈 面临上 下游对利润空 间 变革背景 管控模式 ： 2 、 新并 购的公 司管理与流程体 系 的挤压 ： 2 、 多元化 、 多角化发展 ； 与母公 司有差异。 2 、新上许 多投资项 目和设备 ，需要成 熟 3 、 管理机构职责不清、 内部运营效 的、 可直接 复制的管理模 式： 率不高： 3 、 面临产业政策调整压 力。 4 、流程体 系与新 的管控模式不适 应带来工作效率不高 ： 5 、
14、 员工无法适应集 团化管理体制 。 1 、 组织架构调整 ； 1 、 管理 层优 化 ， 制 定晋 升考核 办 1 、 基层 员工优化。 变 革 内容 2、 岗位梳 理 、 评 估及 调 整 ； 法 。 3 、 薪酬制度调整 ： 4 、 制定绩效考核 制度 ： 5 、 流 程 重 构 。 1 、 公 司实际控制人主导 变革 ； 1 、 引入外部 咨询机构参与 ： 1 、 成立专 门的部 门牵头制定相应 办法 。 其 变革过程 2 、 引进职业经理人具体 落实； 2 、 制定 详细 的推进 计 划 。 分 两期 他部 门仅 负责落实： 3 、 对员工培训新的制度和流程 进行 ， 并制 定奖惩 办
15、法 ； 2 、 方案主要 由老板和 牵头部 门讨论决定 3 、 以中高层 管理人 员为主体 的全 管理人 员参与度 不高。 员参与 。 变革模式 1 、 渐进 式： 1 、 连续性有计划推进 。 1 、 随机性、 不连续 有中断。 2、 强制 性 。 支撑 体 系 1 、 重 构 企 业 文化 。 1 、 人 员 结构 升 级 ； 2 、 加强信 息化建设。 变革效果 1 、 确立集 团化管控体 系； 1 、 新的制度 流程体 系得以 固化 ： 1 、 新的流程制度实施一段时间后全部废止 ： 2 、 建立新的组织架构 ； 2 、 管理 水平 、 层次 、 内部运作效 率 2 、 管理效率无显著
16、提升 ： 3 、 确立 了新的流程体 系； 大幅度提升 ： 3 、 员工大幅流 失 变革的牵头部 门员工全 4 、 部 门与 岗位职责进一步明确。 3 、 人 岗、 人组织 匹配性 明显改进 ， 部 门离职。 员工积极性提 高： 4 、 不得不进行二 次变革 ， 目前正在推进 ； 4 、 变革的 目标基本 实现。 5 、 变革 目标完全没有 实现。 作者亲 自参与 了两家公 司的变革 ，因此对两个 案例可 以近距离的观察 ， 在整个参 与过程 中 ， 与变革 各 主体进行 了充分 的沟通 ，从而在 一定程度上确保 了案例分析的信度和效度 。从表 1 可 以看 出， 两家业 务类型 、 变革背景 、 变革 内容 、 人员结构类 似的企业 ， 在变革 的结果 上却 出现 了巨大
