约束理论-第2部分课件

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1、,OPT软件信息流程图,（l）构造制造企业的模型，这是由BUILDNET模块来完成的。 首先，需要对整个加工生产系统有一个完整的描述，这个功能是由一个叫做“产品网络”的模块来实现的。“产品网络”准确地表示了一个产品是怎样制造出来的，它包含产品结构文件和加工路线文件两部分内容，在OPT中这两部分信息是通过网络结合在一起，构成一个文件。 资源描述：对企业现有各种资源描述，包括机器、工人、空间等及其关系、替代资源、允许加工时间、资源数量等。 OPT具有完整的生产模拟功能，允许定义每个工序的库存水平、最大库存限制、最小批量、辅助设备、计划延迟时间等。订货量、交货期也要输入“产品网络”。 BUILDNE

2、T将产品网络和资源描述的信息结合起来，生产一个工程网络。,软件运行的主要步骤,图的上端是市场需求（即企业的订货或预测），它联系着各种产品，即相应的产品装配，装配又依次联系着局部装配和零部件的加工制造，然后，与原材料联系在一起。对应于每个工序都给出了使用的资源、调整准备时间和加工时间。,OPT产品网络,（2）识别瓶颈 一旦工程网络建立起来，接下来的工作就是确定企业中 的约束或瓶颈在哪里。这是由SERVE模块来完成的。通 过运行工程网络以及采取类似MRP的倒排方法来实现， 并假设每种资源的生产能力是无限的。SERVE可以看作 是MRP系统的一种提高形式。SERVE的一个输出是各个资 源的负荷率，这

3、些负荷率与按MRP系统生成方式产生的 数据相类似。,软件运行的主要步骤,瓶颈：机器3,资源负荷率,（3）生产计划的生成 当一个瓶颈被确定之后，SPLIT模块将工程网络分成两部分：主网络（关键资源网络）和服务网络（非关键资源网络），主网络部分由瓶颈作业和其下游作业（包括顾客需求在内）构成，如图所示，其余的部分为服务网络。 对于主网络，通过BRAIN模块采用有限能力顺排的方法编制作业计划，目标是使瓶颈上的空闲时间为零，使产销率最大。BRAIN的处理机制至今尚未公开，其关键算法仍是保密的。它所生成的不仅包括生产计划，而且确定了每个作业的传送批量和加工批量。 对于服务网络，则再通过SERVE模块采用无

4、限能力倒排的方法编制作业计划（不是从订单上的完工期开始倒排，而是按照BRAIN模块确定的完工期进行倒排）。,生产计划的生成,关键资源网络、非关键资源网络,（4）计划的保护在生产计划生成之后，接着还应设置“缓冲器”。其中在两个关键的地方一般要设置“缓冲器”： 一是在瓶颈资源前，二是在非瓶颈资源与来自瓶颈资源加工路线的交叉点上，保证瓶颈能力100%利用时间和系统的产出。 计划中，工件在这些位置应安排提前到达，提前多少时间应取决于某一特殊的制造环境，通常有几天或一个星期。 提前一个星期到达瓶颈将使瓶颈免受任何少于一个星期的干扰（或中断），在交叉点也有同样的关系，工件的提前到达，可以使整个系统的产出不

5、受延迟的干扰。,计划的保护,对于一条装配线来说，其批量到底为多大呢？ 一种观点认为“1”，着眼于零部件一次传送一个 另一种观点认为无穷大，着眼于加工过程 从资源的观点来看，加工批量是无穷大的，因为这些资源总是不断地加工同种产品，这样，对于装配线而言，加工批量为无穷大，转运批量为1。,批量大小,加工批量是在一个特定长度的时间内被加工的零件个数，从资源的角度来看，加工批量涉及两个时间：生产准备时间和加工时间。 如果加工批量越大，相对于单位产品的生产准备时间就越少，因此，加工时间越多，产出也越大。对于瓶颈资源而言，大的加工批量是可取的；而对于非瓶颈资源来说，小的加工批量是可取的，因为这样可以减少在制

6、品库存 转运批量是加工批量在工序间一同传送的部分。转运批量可能等于加工批量，但一般不可能大于加工批量。,批量大小,作业1,作业2,作业3,1.0分/件 0.1分/件 1.0分/件,加工时间,加工批量=1000件 转运批量=1000件,1000分,100分,1000分,提前期,2100分,批量与生产提前期,作业1,作业2,作业3,改变加工批量和转运批量对生产提前期的影响：批量减小，提前期缩短,作业1,作业2,作业3,1.0分/件 0.1分/件 1.0分/件,1000分,1000分,3001010001310分,加工批量=大小不等 转运批量=100件,提前期,20分钟,批量与生产提前期,加工批量和

7、运转批量可以通过比较过去的生产记录与交货期来加以改变 转运批量越小，在制品库存越低，产品流动越快（相应地，提前期越短），但是物料搬运次数也越多。 转运批量越大，提前期越长，库存越高，但是物料搬运减少。由此可见，转运批量是由生产提前期，库存以及物料搬运成本共同决定的。 对于瓶颈而言，加大加工批量就可以减少生产准备时间，增加产销率,加工批量和转运批量,OPT(TOC)生产中，除了瓶颈，整个系统都有剩余的生产能力，如果瓶颈上游生产不合格品，损失的只是原材料。 由于瓶颈没有剩余能力，因此送给瓶颈的工件要进行质量控制，以确保瓶颈只对合格品加工。 另外，还要保证经过瓶颈的工件不被废弃，否则会使系统的产销率

8、受损。,质量的重要性,传统的观点认为，库存对企业绩效是它会产生存储成本。现在我们认识到批量增大不仅带来在制品库存还会延长生产提前期。 Goldratt等提出将库存视为制造单元的一项负债。如果将持有的库存视为制造单元的一项负债，那么需要一种计算负债持有时间的办法。 美元日就是一种计算方法：计算一定范围内的库存及其停留时间的一个指标，表明库存处于什么水平。 美元日 部门内的库存价值停留天数 应用到制造方面：表明有大量的库存和较长的提前期。,如何看待库存,企业目标： TOC首先有一个假定：企业最终目标使现在和将来赚取更多的利润。 要实现该目标，TOC理论强调以下三条途径： 增加产销率（Through

9、put，T） 减少库存（Inventory，I） 减少运作费用（Operating Expenses，OE）,TOC基本概念指标体系,绩效评价,财务评价体系 运作评价体系,通常的财务指标：用以下三个指标来评价公司的赚钱能力：,净利润（Net Profit，NP） 公司赚钱多少的绝对量 投资收益率（Return On Investment，ROI） 对投资效果的相对评价 现金流量（Cash Flow，CF） 对企业生存状况的评价,财务评价,产销率可以明确定义为单位时间内生产出来并销售出去的产品量，它是企业获得金钱的速率。产成品库存不是产销率，而是库存。产销率必须实际发生销售，这样定义才能防止企业

10、在产品可能销售不出去的错觉中持续生产。通常用以下三个指标来评价公司的赚钱能力：,产销率（Throughput，T） 库存（Inventory，I），一切暂时不用的资源，包括原材料、在制品和成品库存，以及扣除折旧后的固定资产。 运作费用（Operating Expenses，OE），是生产系统将库存转化为产销量过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用。,运作评价,公司的运作目标是在降低库存和运作费用的同时提高产销率,产销率,库存,运作费用,T,I,OE,作业目标,作业指标与财务指标的关系,企业目标 财务目标 作业指标,现在和将来都能赚钱,投资收益率（ROI）,现金流量（CF）,净利润（NP

11、）,产销率（T）,库存（I）,运行费（OE）,制造周期,作业指标与财务指标的关系,I降低到一定程度，作用变弱,生产率 是根据单位工时的产出量来衡量的，但是这个指标不能确保公司能赚钱（例如，高效地生产卖不出去的产品，最后只能作为库存而积压），在判别生产率是否提高的时候，还要考虑以下问题： 该行为是否提高了产销率？ 是否降低了库存？ 是否减少了运作费用？,生产率与产销率,第一步 找出系统中存在哪些约束 企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这

12、种资源； 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求； 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。,TOC五大核心步骤,第二步，最大限度利用瓶颈，即提高瓶颈利用率。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括： 1. 设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。 2. 设置在制品缓冲。多用于成批生产类型。 3. 在瓶颈设备前设置质检环节。 4 .统计瓶颈设备产出的废品率。 5. 找出出废品的原因并根除之。 6. 对返修或返工的方法进行研究改进。,TOC五大核心步骤,第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种

13、措施。 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。,TOC五大核心步骤,第四步，打破瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。 例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。,TOC五大核心步骤,第五步，重返第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。 当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。 千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在（Todays solut

14、ion is tomorrows problem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！,TOC五大核心步骤,会计的影响,成本会计在绩效评价、成本测定、投资判断和库存评价方面得到广泛应用。有两套会计考核体系运用于企业评价：）全局的考核指标体系，即财务评价，表现为净利润，投资收益和现金流量指标；）局部的成本会计考核体系，表现为效率或利用率 从成本会计的观点来看，工作绩效主要用成本和利用率来衡量。这种逻辑迫使管理人员不停地让工人工作，从而导致过量的库存。成本会计考核体系还会带来其他问题。,与其它职能领域的关系会计的影响,销售与生产

15、,销售与生产紧密联系，行动上步调一致 销售人员以销售额、市场份额和引入市场的新产品作为判断公司成长的依据，销售部门以销售额为导向 对生产人员的评价则是采用成本和利用率指标。,与其它职能领域的关系销售与生产,例 生产什么产品？,本例中，三种产品A、B、C分别以单价50美圆、75美圆和60美圆向市场销售。假设生产的产品都能售出 三个设备（X、Y、Z加工/装配三种产品的情况如图所示），每个设备的加工/装配时间示于图中。每种产品都要用到三个设备，在加工过程中每种产品单件所需的费用（包括运作费、原材料和零部件成本）也标在图中，用RM表示。 请问：应该生产哪种产品和哪些产品？,与其它职能领域的关系生产何种

16、产品,售价,产品A$50 产品B$75 产品C$60,设备Z 5分钟/件,设备X 4分钟/件,设备Y 10分钟/件,RM $10,RM $4,RM $6,设备X 6分钟/件,设备Y 3分钟/件,设备Z 2分钟/件,RM $30,RM $18,RM $12,设备X 4分钟/件,设备Y 3分钟/件,设备Z 5分钟/件,RM $15,RM $5,RM $20,RM=成本（包括增加的原材料和零部件成本，如装配过程）,与其它职能领域的关系生产何种产品,解：因为存在三个不同目标，所以导致了三种不同结论： （1）销售收入极大化，因为销售人员的报酬是以销售收入为基础 （2）单件毛利润极大化 （3）毛利润极大化 本例我们用售价减去加工过程中成本作为毛利润。,与其它职能领域的关系生产何种产品,目标1：销售收入极大化,与其它职能领域的关系生产