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1、东南大学远程教育,市场营销,第 四十四讲,主 讲 教 师： 邱斌,案例分析：“爱多”能否再现彩虹,基本背景,曾几何时，胡志标成为当代中国商战中最响亮的名字之一。曾几何时，爱多VCD的名字伴随中央电视台每天晚上的报时广告，家喻户晓，人人皆知。 胡志标这个年轻的“追梦人”，想也没有想到自己那么快就梦想成真，与“标王”共舞。 然而，1999年4月7日，广州羊城晚报第一版刊登了一则广东爱多电器有限公司董事会授权的律师声明，大意指爱多电器的下属机构除了中山爱多电信设备有限公司之外，其余在国内设立的所有分支机构及下属均未经爱多电器董事会授权同意设立，其所发生的债券债务和经济活动也与爱多无关。至此，爱多的信
2、誉危机全面爆发。 一则股东声明撕破了爱多神话，仿佛一石入水，让人叹息成功竟是如此脆弱。 起步加速狂欢跌落，爱多神话划了一条陡峭的抛物线。,早期营销史,1995年月，胡志标抱着对“数字压缩芯片”技术的信心，筹集万元资金，在中山市东升镇成立了爱多公司。 1995年8月，胡志标带了4个人，到了广州，在假日酒店中国企业形象高级研修班听了5天课。这次授课活动来了许多知名的企划家和大企业代表。 胡志标深受触动。对什么是品牌建设，什么是无形资产建设兴趣浓厚。正是这些专家的论点证实了他心中对品牌的一些朦胧的想法。 1995年11月，在“一寸版面一寸金”的羊城晚报上，出现了一条半个通栏大小的莫名其妙的广告：“爱
3、多”。第2天，依然是两个字：“爱多”，第3天还是这样。一直到第4天，谜底才出现：“爱多VCD!”爱多以独特的方式向市场、向社会说话了。,此后不久，在一次内部例会上，在讨论市场策略时，胡志标提出：“我要上中央台，我要做全国市场。”很快地，爱多就上了中央台体育新闻前5秒：“真心实意，爱多VCD。”据说是第一个上中央台的国产VCD。胡志标犹嫌不足，他知道，要迅速建立品牌，必须走险招。这时，恰好一个“世界电影诞辰100年、中国电影诞辰90周年”的大型晚会活动方案送上门来。一家广告公司打着北京电视台和新华出版社的名义，开出260万的价码，许诺将以“爱多”二字为晚会冠名，并保证邀请党和国家领导人为晚会颁奖
4、，成龙、梅艳芳、周润发、张国荣等大牌明星作为主演嘉宾等等。胡志标辛辛苦苦贷到了500万元款，这是爱多公司发展的救命粮。胡志标用了其中240万买原料，剩下的260万全部投到了这件事上了。他希望使爱多公司一举成名。 但是随着12月26日晚会开幕日期的临近，越来越多的消息不断预示那家广告公司所言不能兑现。结果是爱多公司花了100万买了个只在晚会上被人提了一下名字。,“阳光A计划”,1997年春节过后，家用电器销售的淡季就来了。刚刚还流水一般出去的货转眼就流不动了，近10万台货睡在仓库里。市场就是这么实实在在，就是这么难以捉摸。耀眼的成功使胡志标非常自信。荷兰之行(他的西欧之行使菲利浦公司保证满足爱多
5、的供应机芯)更使他对自己的计划成竹在胸。他判断VCD供不应求的状况至少会持续一年时间。 由于有了充足的弹药，又有了充足的上游资源，胡志标决心要打一场以低价政策扩大市场份额的硬杖。,5月下旬，胡志标电召各省总代理来京开会，第二天，在新世纪宾馆一个房间内，一个代号“阳光行动A计划”的方案随即出台。这个方案将这次降价行动赋予了一连串美妙的联想，使这一次商业降价活动变成一个亿万人关注的有意义的社会活动。 5月27日，降价风暴在北京京西宾馆开始发动。“爱多阳光行动”新闻发布会简单而隆重地召开。发布会只字不提降价二字，用“阳光的辉煌、阳光的无私、阳光的温暖、阳光的永恒、阳光的神圣”五部分来诠释此次行动，站
6、在整合行业秩序、回到合理利润、抵御内忧外患的高度解释让利行为。同日，人民日报等全国各大媒体刊登“阳光行动A计划”广告。 短短半年之内，VCD价格降幅近45。,降价狂潮使爱多名利双收。在北京，在上海，人们排队买爱多VCD，仓库存货一扫而光。市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老二，知名度已跃居第一，树立了行业领导品牌的形象，并带动市场一直火爆到年底。1997年全年整个VCD行业销量突破1 000万台，大大出乎行家预料。 夏季刚过，“阳光A计划”的另一个意想不到的后果出现了，爱多产品在全国开始断货。全国各地代理商云集中山等货，一个月断货10天。按照以往经验，每年的10月到第二年的2月是VCD的
7、黄金时段。旺季就要来了，看样子每个月卖20万台将没有问题。如果每台涨价250元，5个月就是100万台，净赚2.5亿元!胡志标动心了。但是到底该不该涨价，胡志标一时踌躇难决。爱多当时还没有建立一个信息反馈体系，各地代理商传回来的信息差别很大，胡志标只能靠感觉来判断和决策。,胡志标下定了决心，结果每台平均提价250元。爱多公司希望其他厂家大面积跟着提价，以弥补因执“行阳光A计划”带来的利润损失。 然而，一周过去了，同行毫无动静。担心的事终于发生了。新科没有提价。大部分厂家没有提价。爱多涨的250元显得特别刺眼。市场不相信眼泪。爱多机立即开始出现滞销。 9月份销量下降了一半。 10月份销量又下降了一
8、半。 月销量从20万台一下子降到2万台，并且回款出现了重大问题。,一鸣惊人，勇夺“标王”,1997年11月8日，胡志标在梅地亚中心与步步高老总段永平展开厮杀，争夺1998年中央电视台广告标王。“我的名字叫胡志标，这次来的目的就是势在夺标。”当时如日中天的胡志标在参加中央电视台广告招标会议时一语震天下，也许就是这一句话让爱多以.1亿元夺得标王，这是爱多继1996年8 000万元拿下中央台第一块电子标板后的又一项大举措。胡志标对这种在广告上进行大手笔、大投入的行为，他是这么解释的：要让整个中国认识你的品牌，只有一个办法，所有的广告要超常规投入，才能够在很短时间树立品牌。 胡志标的“名牌策略”可以说
9、演绎得非常完美，爱多的知名度在此之后“蜚声”于大江南北，而胡志标的理想就是“把爱多做成中国的松下，把爱多电器打造成一块世界名牌”。 爱多夺标，成为1997年底中国经济界最大的新闻事件。,1997年风风雨雨地走过来了。在这一年里，成龙广告加上标王效应，将爱多推向了知名度的巅峰。短短两年时间，爱多公司就以14亿产值(正式公布数字)跻身中国电子企业50强之列。 1998年伴随着我们一直在努力的广告片，爱多的公众形象节节上升。除了广告片的影响外，爱多公司关注社会公益事业的热情也炽热了。 1997年底，中国围棋电视快棋赛得到了爱多150万元的资助。 1998年2月，爱多公司向中山慈善万人行活动捐款100
10、万元。 1998年4月，爱多公司响应志愿者劝募行动，向希望工程捐款1 000万元。,“阳光B计划”,“阳光行动B计划”是爱多电器有限公司在一种新的经营理念指导下，充分运用包括价格优惠服务在内的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，通过“阳光行动B计划”，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资，并通过秉承“我们一直在努力”的信念去构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提升为包含服务经营在内的经营。,“阳光行动B计划”的增值服务方案有以下三方面内容： 第一，是立即实现的增值：自1997年11月1日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更
11、好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元； 第二，是即将实现的增值：爱多公司将建立“爱多阳光服务网络”，自1998年开始，陆续向广大爱多VCD产品用户推出三大系列服务工程： （1）“金蝶工程” 爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。 （2）“宝典工程” “爱多阳光服务网”的用户每两个月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。,（3）“千店工程” 1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。 第三，是持续不断的增值：爱多人本着“我们一直在努力”的执着信念，还将持续不断地创造服务契机，为爱多用户提供更多的
12、实惠和尊荣。,客观来看，这份策划方案实施的可能性真是很小，或者说，根本就不可能实现。按照“阳光B计划”的设想，投资是巨大的，起码需要2个亿以上的资金支持。“B计划”的前途就像阳光一样灿烂，可是问题接二连三地出现，这些问题并非来自外部市场，而是恰恰出自爱多内部。 本应6月份送到会员手中的第3期阳光宝典直到8月份才面世。刚开始时人们以为是意外。可是后来才明白，这只是开始。以后人们再也没有收到过什么宝典了。爱多公司承诺要每月提供不少于30个品种的音像制品更是远远没有兑现。 公司的经济状况已经不可能再为“阳光B计划”提供资金支持了。猛醒之后，紧急收缩战线。金碟、宝典用掉不到300万，北京店的租金用去1
13、00万，加上广告开支，整个计划投入了400多万后就断了粮草。 由于资金严重不足，使这一计划中途夭折。“阳光B计划”草率推行，留下了一系列后遗症。,一错再错,经过深刻反思，胡志标清醒地认识到，要适应新的市场形势，就一定要通过代理商把公司的政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的利润，提高他们的积极性，在市场最后一个环节体现爱多品牌形象，提高市场份额。 为了验证这一套“网络制胜”的营销思想，爱多公司在胡志标的支持下，以营销副总吴正吉为首的营销队伍在80天的时间里，在四川、湖北、江苏、河北四省打响了“整治市场网络”的“四大战役”。,好消息不断传来，市场形势日渐喜人。但是不幸的是爱多公司开始断货了。就
14、像历尽千辛万苦开挖出了一条河道，正待引水灌溉之时，突然断流了。 断货从8月份开始。开始时大家以为是偶然事件。但是一个月过去了，没有一点复苏的迹象。同时资金回笼出现问题，爱多公司流动资金严重紧缺。市场部经理王兵兵执行胡志标的命令，向总代理集资，预收货款，前后2次共收到1.3亿元的货款，但只发了6 000万元的货，这样一来，欠下经销商近8 000万元债务。刚刚形成的市场操作体系被分开了，“整治市场网络”大行动的效果又一次被不确定的、多变的政策消解了。,爱多公司出问题了。 “爱多”出了什么问题?一言难尽。简单地说，当前，爱多公司出现了信任危机，导致资金链条的断裂。生产不能正常运作更加重了信任危机，债
15、主追债，发生“挤提”，使胡志标焦头烂额。 爱多公司的债主大军主要有几个方面：一是银行，这跟许多企业相比并不严重。第二就是总代理，债主十几个，大概欠一个多亿的样子。多则上千万，少则数百万。万幸的是，总代理们没有人采取过激行动，他们只是住在中山，整天围着胡志标讨说法，追问资金用去了哪里。胡志标为此作了种种解释，但是代理商们不满意。,爱多公司债主中最大多数、最气愤也最先采取法律行动的是供货商们。爱多公司共欠他们应付货款1.8亿元。 先供货，后付款，在企业界里十分盛行，并且不同行业里情况也大同小异。在企业正常运转的时候，欠款几个月，也不是什么大不了的事，供货商也都理解，并且在偶尔发生困难的时候，甚至愿
16、意继续支援生产商，以共度难关。这里的润滑剂就是信誉和信心两个因素。但是当过了正常付款期3个月、甚至6个月、1年，都不能付款，并且不能作出合理解释的时候，供货商的恐慌可想而知。毫无疑问，在这种情况下，货款回收的风险已经很大了，而且说不定就此泥足深陷，甚至破产清盘。 1999年4月，爱多公司信用危机终于全面爆发。,讨论题,1.爱多的“阳光A计划”为何能够取得成功？相反，“阳光B计划”为什么以失败而告终？ 2.爱多促销的主打手段是什么？你是如何看待爱多勇夺CCTV标王的？ 3.爱多的广告促销策略中有许多可圈可点之处，请你谈谈其中的优点和存在的不足。 4.除了案例中的反思之外，爱多还有哪些经营上的弱点？ 5.胡志标本人的个性在爱多集团的整个发展过程中起到了哪些影响和作用？,
