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1、健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。 今年的新员工培训突破以往 新员工入职培训的模式，采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相结 合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了前所未有的新感觉、新动力和 新收获。 第一站： 打开自己，主动成就自己 打开自己，主动成就自己。集团执行总裁江达明博士的到场以及他睿智而又充满 关怀的开训致辞点染了训练营的火炬，一句“打开自己，主动成就自己”使学员 们茅塞顿开，受益终生。是的，当心灵之门紧闭着的时候，人常常生活在对过去 小有所成的沾沾自喜中，生活在对外面世界的草率戒备中，就连胜利女神的眷顾 也置之不理。人生靠自己来完善，首先请打开自己!以一
2、颗开放的心去看待芸芸 众生、世界万物，以一颗有准备的积极的心去迎接挑战，迎接胜利的到来。 惟一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手学习得更快的能力。集团人力资源总 监周庆丰先生以严谨实用、旁征博引的授课风格，讲授学院式企业与学习型员 工这一课程，使学员们更深层次地认识到建设学院式企业的重要性，和做一名 善于不断学习的好员工的必要性。周总鼓励学员要保持十年寒窗养成的学习精 神，加上公司各自工作岗位上的超凡动力，使“在工作中学习，在学习中工作”， 养成追求卓越的良好习惯，携手共创公司价值与员工价值共赢的美好未来。 优秀的企业文化是百年老店最为坚强的根基。 集团企业文化中心总监纪文先生讲 授的健力宝企
3、业文化使大家在妙趣横生的语言中得到了文化的熏陶，从而也 认识到了文化作为灵魂在企业发展过程中的重要性。 学做人，学做事。快乐工作是工作的最高境界。在课堂学习的最后，集团人力资 源部总经理朱莉平女士作了一番主题为“学做人，学做事”的精彩讲话。朱老师 告诫刚刚走出大学校门的学员，要怀着一颗“空杯的心”，走上工作岗位。并从 “被人接受，受人尊敬，发现真我”三个层次，教导学员如何学做人，融入团队， 融入公司；从“大事敢想，小事肯做，乐在事中”三个方面，教导学员如何学做 事，开创一生的事业。 第二站： 锻炼自己，融合高效团队 我们做的项目可以分为地面项目和高空项目两类。 地面项目主要考验的是团队的 协作
4、精神和执行能力。在“蜘蛛网”项目中，学员们要在最短的时间内通过一张 交叠错综、网眼有限的蜘蛛网，每个学员从一个网眼通过但身体任何部位不能触 网。每个人只有一次选择，每个机会只有一次。学会统筹，学会协调，学会沟通， 学会如何尊重别人，是“蜘蛛网”带给学员的启发。 在“梅花桩”项目中，一个团队要全部站在大小不一，高低不一，距离不一的梅 花桩上，按照一定的规则从一端移动到另一端。在这一项目中学员体会到了团队 的骄人业绩靠集体的智慧与个人的责任感，用心沟通，善于聆听，服从领导，是 成功的关键。 在“过河抽板”项目中，一个团队利用两块木板，三个油桶，在任何木板不能触 地的前提下，移动木板及油桶走向设定的
5、目标。在这一项目中，队员体会到的是 没有动脑， 没有缜密的计划与方案， 很多即使看起来简单的事情做起来都不容易。 换位思考，集思广益，把握时间和效率，困难迎刃而解。 在“盲人摸号”项目中，教练分别发给每个学员一个数字号码，并把同组的学员 分散在不同的区域，在蒙住双眼并不能说话的情况下，每组的学员要通过团队特 定的沟通方式找到自己的同伴，并按照数字大小重新排列顺序。这一项目让学员 们充分体会到团队之间智慧、默契、沟通和合作的重要性。 而高空项目是最考验个人意志和团队精神支持的活动。在攀岩项目中，学员们携 手攀上了 8 米多高大岩板顶端，共同领略高处的风景；在“天使之手”项目中， 学员们互相鼓励，
6、互相支持，在 5 米多的高空携手共同走过了 8 米长的钢索。在 “巨人梯”项目中，学员们互相配合，互相借力，互相支撑，不畏艰险，一起攀 上 8 米高的云梯顶端领略“无限风光在险峰”的惬意，梯子是晃动的，而意志却 是坚定的。在“跳出自我”项目中，要求学员逐个爬上一根 8 米高的柱子，并跳 跃抓住前方 1.8 米处的横杆，在队友们的保护和鼓励下，每个人都战胜了来自内 心的恐惧，战胜了本次培训中最令人望而生畏的挑战，勇敢地跳出了自我。勇敢 面对，跳出去，一切皆有可能! 跨越毕业墙。一切都顺利通过，要拿到漂亮的证书还需要再过一道难关。所有学 员必须通过高达 4 米多的胜利之墙、毕业之墙、“光秃秃”的墙
7、。如何才能跨越 实在是困难重重。它包含团队工作中所代表的诸多意义，有聆听，组织，领导， 配合，沟通等。她也是整个体验式培训的大结局，学员通过完成此项目，充分感 受一个团队在完成某项大型工作时所表现出来的团队精神与力量。怀着一颗“空 杯的心”，走上工作岗位。并从“被人接受，受人尊敬，发现真我”三个层次， 教导学员如何学做人，融入团队，融入公司；从“大事敢想，小事肯做，乐在事 中”三个方面教导学员如何学做事，开创一生的事业。 结束语 在快乐之旅的第一站，我们带给学员的更多的是公司的历史、文化、产品知识、 经营理念，以及对他们人生之路、职业生涯的指引。同时，也为他们提供一个沟 通情感，分享智慧的平台
8、，通过这个平台，新的健力宝人能更紧密、和谐地凝聚 在一起。而第二站的户外拓展培训，我们希望能够通过种种历炼，培养健力宝人 团结一致，积极进取，勇往直前，超越自我，追求卓越的精神。我们很高兴地看 到这种可贵的精神正在他们身上勃发。 很多时候，人的激情、真爱、真我甚至责任感都是隐藏着的。通过培训，我们认 为我们把这些从八十几位年轻人身上唤醒了。 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了 一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充 分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什
9、么补什么，急用先学，立竿见影”。 在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么 不该干” ， 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容， 这就是企业文化的内容。 对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通 过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工 文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工 的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来 诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团 内各级管理人员，培训
10、下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即 上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资 源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课 或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。 每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反 应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经 理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励 紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁 与单位负责人的个人月度考核结合在一起， 促使
11、单位负责人关心培训， 重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现 场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例 （最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中 式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员 的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过 提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从 案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式 已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作
12、中发生的鲜活案例进行剖析培训， 且将培训的管理考 核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进 行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一 线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计 划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格 相结合。 在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984 年-1992 年），海尔集团只生产冰箱， 且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基 础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思
13、路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给 员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的， 一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升 迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动 物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班 组长到分厂厂长干起来的， 主要是生产系统； 如果现在让他干一个事业部的部长， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他 必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最
14、基层岗位再一步步干上来。如果能 干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的 各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。 这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 2. “届满要轮流” ， 是海尔培训技能人才的一大措施。 一个人长久地干一样工作， 久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的 企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工 作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代中期在
15、企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门 进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担， 从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至 压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大， 只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课， 到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作 经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业 绩突出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症 结是：亏损、困难较大、离市场差距较
16、远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭 亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因 此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后 他不停地创造奇迹，被海尔人誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园” 的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资 格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST 流程建立起 市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门 负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学 院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理学 院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵 公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专
