后备人才建设方案 1208

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1、 1 XX 集团后备人才建设方案集团后备人才建设方案 一、建设目的 一、建设目的 1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池， 为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉， 为 集团发展提供人力资源支撑。 2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作， 建立后备人才的造血机制， 培养更多的管理人 才与专业人才，提升公司的人才竞争力。 二、建设原则 二、建设原则 1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环 培养。 2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。 3选有所用，重点培养。进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。 4持续性原则。后

2、备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不 息。 5共同培养 人才共享的原则。方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落 实培养工作。现所在公司/部门优先选用的原则。现所在公司/部门因故无法任用的，公司可 推荐至集团内其他单位任用。 三、适用范围 三、适用范围 本方案适用于控股集团及子集团大学生、 主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人 才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、 领班、店长等。具体由各子集团提报岗位名单。 四、组织形式与职责四、组织形式与职责 1、后备人才建设领导小组 组长： 副组长： 成员： 职责：

3、2 组长 后备人才建设战略规划与最终审批。 副组长 后备人才建设项目的整体规划指导。 成员 所在单位后备人才建设实施整体规划；后备人才相关项目审核、后备人才复审； （二）后备人才建设办公室 主任： 秘书： 成员： 职责： 主任 负责后备人才建设实施规划与督查、方法指导。 秘书 负责方案编制、方法指导、过程督查。 成员 负责所在单位后备人才建设具体实施推进。 （三）后备人才建设实施小组 成员：所属集团总经理、部门分管领导、部门负责人、人力负责人。 职责： 总经理 负责指导所属公司后备人才建设，并对方案、盘点结果等进行审核。 部门分管领 导负责人 负责根据要求开展所属部门后备人才提名、初审、培养等

4、环节工作。 人力负责人 所属公司操作细则编制；盘点与培养工作组织实施；归档后备人才建设所有资 料。 五、后备人才来源与基本条件五、后备人才来源与基本条件 1.后备人才来源 1.1 后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业 技术突出员工， 能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位， 达成组织目 标。 1.2 建立后备梯队人才库：高级后备人才（总监及以上），一般从中级员工（经理级）中挑 选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；专业技术岗位的后备人才，一般从有相关 3 经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选； 大学生根据职业定位进行培

5、养； 建立高 级后备人才库、中级后备人才库和关键专业技术后备人才库、大学生人才库。如此就形成了 一个后备人才的储备梯队。 2.甄选原则 2.1 德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。 2.2 公开选拔原则。通过公开选聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。 2.3 结构优化原则。以优化人才结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯 队。 2.4 优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。 2.5 满足发展需要原则。结合公司发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司的发展 对人才的需求。 3. 后备人才共性条件 3.1 文

6、化认同。能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公 司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在思想上、行动上始终与 公司保持高度一致，践行公司价值观。 3.3 品行端正。思想健康、人品端正、廉洁自律，没有贪腐行为，道德修养好。 3.4 业务精通。掌握岗位技能，在工作中积极创新，善于总结分析，业绩突出。 3.5 积极主动 敢于担当。在日常工作中积极主动，能主动承担责任，敢于承担风险；在重 大和突发事件面前， 镇定自若， 指挥到位， 处理果断， 具备解决复杂问题和突发事件的能力。 4.后备人才比例与基本资格要求后备人才比例与基本资格要求 六、后备人才测评六

7、、后备人才测评 储备级 别 储备级 别 大学生人才库大学生人才库 专业岗位后备人才 库 专业岗位后备人才 库 中级管理后备人才库高级管理后备人才 库 中级管理后备人才库高级管理后备人才 库 人数 根据公司经营计划， 在每年的校招方案 中确定。 按照关键专业技术 岗位 1：2 的比例推 荐。 部门编制 5 人以下（含） 推荐 1 人， 5 人以上按 1： 2 推选。 按照高职编制 1：2 推荐。 资格条件 根据校招方案选拔标 准进行选拔。 内部甄选： 1、 大专毕业 2 年以上， 本公司转正员工。 2、工作业绩突出，认 同公司文化。 3、具备从事本专业的 基本技能。 1、工作 3 年以上，公司

8、关键岗位已转正。 2、 工作能力、 业绩突出。 3、有一定团队管理能 力。 4、有一定工作流程与标 准梳理能力。 1、工作 5 年以上， 转正员工。 2、工作能力业绩突 出。 3、团 队 管 理 能 力 强。 4、工作流程与标准 建设能力强。 4 1.中、高级管理后备人才测评（综合素养与能力、领导力测评、业绩考核） 1.1 综合素养与能力测评（差：低于 60 分；一般：60-80 分；优秀：80 分以上） 评分项目 评分项目 评分标准 评分标准 权重权重 敬业度与 影响力 1、非常敬业，能主动践行公司文化，给他人积极影响（100 分）；2、 敬业度较好，能传播正能量，具有积极影响力（80 分）

9、；3、敬业度一 般（60 分），影响力一般；4、敬业度比较差，有负面影响（30-0 分）； 20 职 业 素 养 责任心 1、能将公司目标与个人目标结合，部门工作出色（100 分）；2、较好 围绕公司目标开展工作，对违规问题能主动改善（80 分）；3、工作责 任心一般，安排什么做什么，部门违规现象不少于 3 次（60 分）；4、 工作责任心较差，业绩不理想，部门违规较多（30-0 分）； 20 岗位认知 1、对岗位工作内容与要求非常清晰（100 分）；2、对岗位有比较了解， 能明确大部分要求（80 分）；3、对岗位了解一般，能勉强开展工作（60 分）；4、对岗位认知有限，下一步工作思路混乱（3

10、0-0 分）； 15 专 业 知 识 与 能 力 专业能力 1、专业知识与能力非常强，与岗位非常匹配（100 分）；2、专业知识 与能力较好，能较好匹配岗位要求（80）；3、专业知识与能力一般，基 本能匹配要求 （60 分） ； 4、 专业知识与能力较差， 与岗位差距较大 （30-0） ； 20 规划能力 1、理解集团战略，对岗位工作思路清晰（100 分）；2、能执行集团要 求，对岗位工作有一定思路（80 分）；3、工作规划性不强，对岗位认 识一般（60 分）；4、对岗位认识较差，工作规划不足（30-0 分）； 5 团队建设 能力 1、积极开展人员引进与培养，部门员工离职率低、成长快（100

11、分）； 2、有时主动开展一些员工引进与培养工作，团队基本稳定（80 分）；3、 被动开展工作，团队稳定与成长较慢（60 分）；4、很少关注，团队建 设非常差（30-0 分）； 5 执行力 1、非常好的执行公司目标与文化，部门各项工作突出（100 分）；2、 整体能执行公司目标与文化，各项工作完成较好（80 分）；3、对公司 目标与文化执行较差，勉强达成（60 分）；4、执行非常差，其他部门 意见较大（30-0 分）； 5 沟通协调 力 1、部门各项工作沟通协调非常好，其他部门评价较高（100 分）；2、 绝大部分工作能很好沟通协调（80 分）；3、沟通协调一般，经常有工 作开展出现问题（60

12、分）；4、沟通协调非常差，工作经常因此受到很 大影响（30-0 分）； 5 通 用 能 力 应变与创 新 1、总是能找到办法解决问题，业绩完成较好（100 分）；2、大部分情 形下能找到方法解决（80 分）；3、不时遇到问题卡壳，问题不时重复 发生（60 分）；4、工作中没有什么创新，问题较多或者只能处理日常 例行工作（30-0 分）； 5 1.2 领导力测评（具体见问卷，该项作为参考，有明显不符合岗位要求的直接否决。） 1.3 业绩考核 考察后备人才在目前岗位的工作业绩。没有业绩考核的可参照以下： 优秀：总是能很好完成工作；一般：整体不错，能较好完成工作；差：工作完成较差； 5 2. 专业技

13、术人才测评（综合素养与能力、职业倾向、业绩考核） 2.1 综合素养与能力测评（差：低于 60 分；一般：60-80 分；优秀：80 分以上） 评分项目 评分项目 评分标准 评分标准 权重权重 敬业度 1、非常敬业，能主动践行公司文化，给他人积极影响（100 分）；2、 敬业度较好，能传播正能量，具有积极影响力（80 分）；3、敬业度一 般（60 分），影响力一般；4、敬业度比较差，有负面影响（30-0 分）； 20 20 职 业 素 养 责任心 1、能将公司目标与个人目标结合，带头遵守各项制度，个人工作出色 （100 分）；2、较好围绕部门目标开展工作，整体较好（80 分）；3、 工作责任心一

14、般， 安排什么做什么， 个人违规现象不少于 3 次 （60 分） ； 4、工作责任心较差，业绩不理想，个人违规较多（30-0 分）； 20 20 岗位认知 1、对岗位工作内容与要求非常清晰（100 分）；2、对岗位有比较了解， 能明确大部分要求（80 分）；3、对岗位了解一般，能勉强开展工作（60 分）；4、对岗位认知有限，下一步工作思路混乱（30-0 分）； 15 15 专 业 知 识 与 能 力 专业能力 1、专业知识与能力非常强，与岗位非常匹配（100 分）；2、专业知识 与能力较好，能较好匹配岗位要求（80）；3、专业知识与能力一般， 基本能匹配要求（60 分）；4、专业知识与能力较差

15、，与岗位差距较大 （30-0）； 20 20 计划能力 1、工作有目标有计划，对岗位工作思路清晰（100 分）；2、有一定计 划能力（80 分）；3、工作规划性不强，对岗位认识一般（60 分）；4、 对岗位认识较差，工作规划不足（30-0 分）； 5 5 分析判断 能力 1、对问题能科学分析，给出优质建议与方案（100 分）；2、有一定的 分析与判断能力，大多数时候能处理问题（80 分）；3、分析与判断能 力差，经常发生问题（60 分）；4、分析判断能力非常差，基本不能解 决问题（30-0 分）； 5 5 执行力 1、非常好的执行各项工作，工作业绩突出（100 分）；2、整体能执行 公司目标与

16、文化，各项工作完成较好（80 分）；3、对公司目标与文化 执行较差， 勉强达成 （60 分） ； 4、 执行非常差， 其他部门意见较大 （30-0 分）； 5 5 沟通协调 力 1、部门各项工作沟通协调非常好，其他部门评价较高（100 分）；2、 绝大部分工作能很好沟通协调（80 分）；3、沟通协调一般，经常有工 作开展出现问题（60 分）；4、沟通协调非常差，工作经常因此受到很 大影响（30-0 分）； 5 5 通 用 能 力 应变与创 新 1、总是能找到办法解决问题，业绩完成较好（100 分）；2、大部分情 形下能找到方法解决（80 分）；3、不时遇到问题卡壳，问题不时重复 发生（60 分）；4、工作中没有什么创新，问题较多或者只能处理日常 例行工作（30-0 分）； 5 5