如何识别高潜人才？

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1、Aon Hewitt Talent, Rewards & Performance 如何识别高潜人才？ 相才有术， 为组织发掘未来的超级领袖 2017 如何识别高潜人才？ 3 前言 每一个舞台上光彩照人的明星、 万众瞩目的足坛球星、 或者叱咤风云的商业领袖， 都曾是一个潜能无量的 孩子， 等待着被发掘， 希望得到机会一举成名、 成为万众瞩目的焦点。 然而您可曾想到， 还有一些人同样 潜能无限但却怀才不遇？ 再者一些人小时了了却又昙花一现？ 每个组织都渴望能够准确识别高潜员工， 并充分激发他们的潜力， 然而， 很少有组织找到了成功的秘 诀但这其实不难。 只要借助合适的工具和模型， 您的组织可以像好

2、莱坞以及世界一流的足球队一样 高效地识别人才。 正如同任何预测一样， 当您试图预估一个人的发展潜力时， 有许多因素需要考虑。 在怡安翰威特， 我们坚 信评估和培养髙潜人才有清晰的路径可循， 您可以予以采纳并有效利用。 长期以来， 继任计划一直是高瞻远瞩的组织优先考虑的事项。 然而， 由于近年来全球经济环境日益复杂 多变， 继任计划变得尤其紧迫。 组织既面对着一些短期的继任者问题， 例如如何应对高管的突然离职； 同 时也需要努力制定一个长期可持续的人才供给战略确保这些储备人才得以精心培养并做好担任要 职的准备， 能够应对关键挑战。 面对变幻无常、 错综复杂的环境， 大家的重心转向如何在组织内部发

3、掘和培养髙潜人才， 给他们提供一 个加速成长的通道， 让他们尽快承担更高层级的职责。 我们所说的髙潜人才指那些能够成功地拥抱和应 对新挑战、 应时而变、 成就非凡的人才。 这些高潜人才能够在完成任务的同时带来新的观点、 创新和远见， 是组织最渴求的资源。 因此， 最具领导 力公司致力于按照高潜人才所期望的职业路径来发掘、 培养、 保留和晋升这些价值无量的员工。 然而， 尽管 “髙潜人才” 和 “员工敬业度” 、 “精力分配” 、 “可持续性” 、 “透明” 这些词语一样跻身于21 世纪的企业词典中， 许多组织依然没能牢固掌握 “髙潜人才” 一词的确切含义。 4 定义高潜人才之窘境 我们发现，

4、组织因未能成功定义高潜素质而导致无法建立有效的继任计划往往有以下一些原因。 1. 将 “髙潜员工” 与 “高绩效员工” 混为一谈 毫无疑问， 培养和发展髙潜人才对组织的继任计划和领导力发展至关重要， 但是绩效和潜能是两个完全不 同的概念。 前者是指员工的当下表现， 而后者是预测员工未来的工作表现。 一个员工在当前岗位上表现良好， 并不代表他能在其他岗位上取得同样的成绩， 也不意味着他有足够高的 潜力去担任领导角色。 虽然看上去显而易见， 事实上有许多组织晋升员工时， 仅基于其在目前岗位上取得的 成功， 未能考虑未来岗位所需具备的技能和胜任力， 并帮助员工做好准备， 这是许多组织都犯下的关键错

5、误。 “绩效” 和 “潜能” 二者容易混淆， 实则迥然不同。 完全有可能出现这种情况： 某员工是不折不扣的高绩效 员工工作表现始终超出预期、 工作效率高于同事、 并能鼓舞他人然而， 由于某种原因， 该员工却不 具备高潜员工的特质。 高绩效员工未必能成为一个好的候选人， 来承担职责更广、 更具战略意义的角色。 其 中的原因众多， 包括了这些高绩效员工可能： 对业务单元内部和相互之间的复杂关系不了解。 在模糊情景下， 很难预测需求并敢于冒险。 性格使然， 未能真正地启发或激励他人。 不具备在跌宕起伏的时代下领导公司前行的魄力。 还有可能的是， 高绩效员工可能根本没有兴趣去担任一个更复杂的领导角色。

6、 事实上， 他们或许巴不得远离 领导岗位。 不论是什么原因， 尝试把一个高绩效者安置到高潜人才的角色上可谓是方枘圆凿： 不管您再怎么努力地去 推、 去拧， 都无法达到效果。 错误地将高绩效员工标榜成高潜员工会导致很多问题： 从财务方面， 为帮助这些员工为更高层级岗位做准备， 会投入很多额外的培训与发展经费。 存在员工流失风险比如， 因为错误归类而被剥夺高潜人才权利的员工由于担心失去工作或失去尊 重而选择默不作声。 事实上， 他们会继续按照目前的职业路径默默工作， 而他们原本不错的绩效也开始 下滑， 在很多情况下， 他们会选择离职。 由此可见， 我们绝对不能理所当然地认为高绩效等同于高潜力。 最

7、具领导力公司 致力于发掘高潜 人才 100% 92% 56% 的最具领导力公司制定了 发掘髙潜人才的正式策略 的最具领导力公司在基层 管理角色中发掘髙潜人才 的最具领导力公司在初 级岗位中测评高潜素质 数据来源： 怡安翰威特 最具领导力公司研究 如何识别高潜人才？ 5 定义高潜人才之窘境（续） 2. 未能开诚布公地沟通员工抱负 管理者们通常自以为很了解下属需求， 而未能开诚布公地和下属谈论其未来发展计划。 一些员工可能会 满足于现状， 而无意担当新的职责。 另一些人则可能因为生活境遇， 无法担任新角色。 因此， 让管理者们 学会如何就员工的职业目标与员工开展深入、 坦诚、 并着眼于未来的对话，

8、 十分重要。 在怡安翰威特， 我们称之为 “人才对话” 。 请谨记这样的谈话可不是一次到位。 有时， 员工的真正意图未 必在第一次谈话中表露出来。 有些人刚开始会表现出升职意向， 以显示自己很有志向。 而随着后续更多谈 话的展开， 目标岗位的职责也越来越明确， 他们的雄心或许就消减了 。 诚然， 您既不想把不够格的员工纳入髙潜人才的范畴， 又不想因为太过谨慎行事而错过发现髙潜人才的 机会。 让我们来看看下面这个案例： 魏某在工作中一直表现很出色， 并常常受到表扬。 他的同事， 有时甚至他的领导都时不时向他咨询战 略方向的建议， 而且他提出的改进措施也在整个组织得到了实施。 魏某对公司的发展拥有

9、清晰的前 瞻眼光， 这种远见将帮助组织获得更大的成功。 魏某也有志于从事管理岗位， 并认为自己的职业发展 轨道正在带他奔向更有前景的未来。 然而， 魏某的领导、 人力资源和高管层却没能注意到这一点。 当然了 ， 他们很欣赏魏某的出色工作， 可 是却从未考虑将他视为髙潜人才。 充满挫败感的魏某开始寻找其他机会， 最终选择离开， 并去了公司 最大的竞争对手那里工作。 很快， 他被纳入到领导力发展项目中。 这样的案例不论是在大公司还是在小公司都时常发生。 在当今快节奏的商业环境中， 组织能很快招聘到 员工以填补急需的职位空缺。 但是， 他们却很少花时间去评估新人是否有潜力被提拔至管理层。 那么， 最

10、早应该什么时候去评估一个员工是否有可能成为一名高潜人才呢？ 我们认为答案很简单： 越早越 好。 如今， 员工一生都供职于同一个组织的现象少之又少， 尽快识别高潜人才能够激励员工留下， 并提升 他们的忠诚度和敬业度。 多项研究表明， 人们期望一生中能够拥有七段或者更多的工作经历。 目前， 人们 对一份工作的忠诚度要远远低于老一代人。 我们经常遇到这种情况， 已经离职的员工在别的地方发光发 热， 而此前他们从未进入我们筛选高潜人才的视野中， 没有早点发现 “那个人很棒， 但是他所在的团 队却一直停滞不前， 我必须将他安排到一个发展项目中， 否则他可能会离职” 。 6 定义高潜人才之窘境（续） 作为

11、领导力培养专家， 我们的目标是不让任何一个真正的髙潜人才从我们的指缝里溜走。 一旦招聘到新员 工， 您需要开始评估他们是否具备领导公司的潜力， 并且马上采取措施将他们纳入发展计划， 给他们配 备内部导师或教练， 以及为他们提供机会和同事建立联系。 3.未能清晰一致地定义 “髙潜人才” 屡见不鲜的是， 管理者们不完全理解 “髙潜人才” 的概念， 并且经常以不正确的标准来评估高潜人才， 导致 个人成见和组织政治左右了人才分类过程。 这一问题的结果就是做出错误的人才筛选决策， 并因此造成投 资成本的浪费。 完全摒除对他人的偏见是不可能的。 在工作上， 我们对如何取得成功都会有自己的见解， 这同时影响

12、我们对 他人潜力或未来成功的判断。 尽管一定程度上心存偏见是人之常情， 但不应该让其影响髙潜人才的评估过 程。 我们必须设法搁置偏见， 不仅要确保我们能发现真正的髙潜人才， 也旨在消除传递错误信息的隐患， 毕 竟， 我们不希望员工认为未来的领导者都是通过投其所好和阿谀奉承而选拔出来的。 有效减少偏见的一个方法是在组织内部对 “高潜人才” 做出简单清晰的定义， 这个定义必须能够被管理者 毫不费力地理解并加以应用。 当 “高潜人才” 的定义得以顺畅沟通、 有效衡量、 透明公开时， 组织就在消除 偏见方面做出了很大进步。 另一个有效的方法是采用识别 “高潜人才” 的科学化评估方法。 这不仅能让您搁置

13、偏见， 对 “高潜人才” 进 行客观评估， 并且帮助那些不善于识别未来领导者的管理者们解决了相人难题。 许多组织都会被问到这样一个问题： 为什么一部分员工被视为高潜人才， 而另一部分员工却不是？ 评定高潜 人才的根本关键在于， 要避免管理者未根据规范的评估标准进行主观判断、 提名或评价高潜人才。 如果存在 一个清晰、 一致、 简单的高潜人才评估标准， 那么回答这个问题就容易多了 。 如何识别高潜人才？ 7 领导力潜力评估三维模型 评估高潜人才不应该仅仅参考短期的突出绩效或者管理层意见。 就像我们从人才甄选中获得的经验一 样， 对高潜人才的看法是仁者见仁， 智者见智。 因此， 识别高潜人才不应基

14、于主观的、 或是带有偏见的所 谓 “直觉” ， 而应该借助可靠的心理测验工具， 并在管理者和员工之间开展频繁的人才对话的基础上进 行。 我们坚信， 当我们围绕三个核心维度时： 能力、 敏捷、 抱负， 评估高潜人才的系统性方法最为有效。 我们 称之为高潜人才3A模型。 高潜人才3A模型 他们是否具备必要的胜任力、 技能和能 力去担任更加重要或复杂的角色？ 他们是否具备能够证明上述能力的资历 和性格？ 他们是否具有不断学习的热情？ 驱动成 果的毅力？ 从失败中崛起的韧性？ 他们是否愿意承担更多责任？ 您是否听他们说起过自己的职 业抱负？ Ability (能力) 领导能力 Aspiration (

15、抱负) 成长意愿 Agility (敏捷) 成长性 领 导 力 潜 力 8 领导力潜力评估三维模型 （续） 能力：这个人是否能掌握大局？ 用商业术语来说， 他们是否拥有诸如驱动力、 志向、 社交技能、 情商、 毅 力、 韧性和影响力等领导必须具备的胜任力， 以使他们发挥出卓越的领导水平？ 构成这个维度的因素包括： 专业的技能和胜任力 行为方面的技能和胜任力 领导力技能、 胜任力和风格 认知能力 情商 敏捷：担任支持角色或充当副手是一回事， 担任这样的角色承担的风险更低， 并且对成功的衡量标准也 有所不同。 而我们要考察的是， 该员工是否具备担当重要角色的能力， 而这些能力与他过去赖以成功的能

16、力未必相同。 他们需要拥有不断学习、 适应环境、 掌握新技能和经验的渴望和能力。 并且所有这些都必须很快就绪。 构成这个维度的因素包括： 适应性风格、 积极性和自知性 变革准备度/灵活性 认知能力 抱负：这是一个经常被忽略的维度。 就好比一个伴唱歌手才华横溢， 但并不意味着他想成为主唱。 因为 主唱需要承担许多新的责任， 而且无法再退缩到舞台后。 越是身居高位的领导者， 在享受更多关注和成 功的同时， 也要承担更多的压力和失败。 为了有效地构建继任计划， 您必须考虑高潜人才担当领导角色的 渴望和意愿。 构建这个维度的因素包括： 进取心/驱动力 敬业度 动机和价值观 如何识别高潜人才？ 9 高潜人才评估方法 那么， 您如何评估一名员工是否是高潜人才？ 即使您能够客观地理解高潜员工所具备的特征和标志， 在 您的组织内部识别高潜人才仍然极富挑战性。 高绩效组织会充分利用广泛的工具和方法。 例如， 您可以通过认知测试来评估员工的分析和认知能力， 通过多维度反馈、 面试、 情景模拟测试 （由专