快速复制一线人才有方法

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1、管理论文-快速复制一线人才有方法 快速复制一线人才有方法 快速复制一线人才有方法 姜上泉 判断一个企业现场管理水平好不好，是否拥有核心竞争力，主要看什么？看这个企业现场 人才培养的体系是否健全、完善。绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真 正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。 韩国三星的李秉户曾经说过： “我自从三星创业以来，一直以五分四的时间来吸收、训练 人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质” 。 国内多数企业在快速发展过程中，人才成为企业发展的瓶颈，不少企业的领导缺乏人才战 略，不愿意培养人才，他们认为：培养合格人才难度较大，十年树木，百年树人，远水救不 了近

2、火；需要人才对外招聘比较省力。但随着“劳工荒”愈来愈烈，招聘的压力也就越来越 大，依靠招聘解决人才不足的问题在当今形势下已变得难以实现。 多数企业的人才培养周期太长，培训成本过高，员工进入企业属于“野蛮”式成长，员工 在企业中“自生自灭”。而随着人员流动愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新员 工快速上岗，也因为员工技能的不足，导致质量问题频繁出现，质量问题导致员工经常超时 加班，加班导致员工身心健康问题并加速员工的流失。 北京大学中国经济研究中心对我国 150 家大型企业的高层领导的调查显示，超过一半的 领导层认为企业面临管理人才和技术人才流失的问题，而只有 10的企业认为自己已建立起

3、足够的人才储备来应对这种流失。这在一定程度上为企业尽快建立系统规范的人才培育制度 和人才储备敲响了警钟。 为什么很多企业的老总和现场管理干部事必躬亲、不能放权，日夜辛苦工作，以致积劳成 疾。为什么很多企业是强将手下无强将，能人手下无能人？答案只有一个，那就是缺少人才。 企业不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛；企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的机企业不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛；企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的机 制。制。 2008 年，笔者在上海松江碰到一个企业老总，他对我说，他们厂是技术密集型企业，一 个关键工序的员工要完全胜任这个岗位需要培养 8 年时间， 以至于整个行业的

4、技术员工紧缺， 关键工序技术员工的工资高达月薪 2 万元以上，并且这些员工很难管理，经常不服从领导指 挥。有技术的员工不听话，听话的员工又没技术呀。这位老总感慨地对我说。 他询问我要怎么办？后来，我去了一次这家企业，经过了解，这家企业的人才培养主要 面临以下五个问题：.企业自己培养一个合格的技术工人需要 58 年之久，周期太长；由 于该企业的薪酬不具竞争力，亦很难对外招聘到合适的熟手技术员工。 .技术工人的培养 没有计划性，员工进入企业基本上属于“自生自灭”式的成长。.生产任务完不成，管理人 员根本就没有时间和精力来培育新人。.该公司现有的培训方式为典型的“救急式”培训， 需要人才时才临时招聘

5、新人，员工进入岗位后又由于生产任务太紧被迫提前上岗作业，根本 无法接受系统专业的训练。.工人的技能匮乏和流动频繁，导致质量事故层出不穷，质量事 故导致产能效率低下，产能效率低下导致员工超时加班，超时加班导致员工流失加剧 这些现象，不正是大多数企业现场一线人才培育的写照吗？近几年来，中国企业现场一 线人才培育的尴尬境地也因此引起了笔者的深刻反思。 多数企业对中高层人才的培养都比较重视，却忽略了现场一线人才的培养，很多企业都 没有一套完整的现场一线人才培养的体系。这些年，笔者为 100 多家中国 500 强企业和世界 500 强在华企业提供过培训和咨询，也接触过为数不少的中小型企业，无论是大型企业

6、或者 是中小型企业，在一线人才培育方面，大都存在着“先天不足” 。 管理论文-快速复制一线人才有方法 一个企业，要快速培养符合岗位要求的一线人才，首先，在理念上，我们要扫除以下的 三个意识误区： 一.让员工“野蛮式”成长：一.让员工“野蛮式”成长：很多企业的做法是 HR 部门把新招聘的员工交给用人部门主 管，用人部门主管把新招聘的员工交给班组长，班组长把新招聘的员工交给师傅，一层交一 层后，让这名新员工在生产线上“自生自灭” ，没有培养计划，没有测评标准，没有定期沟通， 没有绩效反馈。笔者曾经到国内某著名体育用品企业讲课，生产副总给我讲了两个故事。这 家企业生产线上最紧缺的员工是熟手针车工，有

7、一名员工干针车干了半年，还只会缝直线， 这件事居然连车间主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新进员工在车间工作了 三天，她还不知道本车间有卫生间，这三天她都跑到楼下的车间去上卫生间。 这两件事说出来是笑话，但是，它确实在某些企业存在。员工在现场一线就这样“野蛮 式”成长着，我们的管理人员让员工在现场一线自生自灭，没有人真正关心过他们的生活与 成长，直到员工要离职时，我们才感叹“现在的员工真难伺候” 。 二.只强调学以致用忽略“用以致学” ：二.只强调学以致用忽略“用以致学” ：笔者曾经到山西一家大型化工集团讲课，这家企 业前期曾制定了一项现场一线人才培养的种子计划 ，培训的课程有执行力

8、、阳光心态、团 队建设等一系列内容， 每节课程培训完成后， HR 部门都要求学员填写 学以致用行动表 ， 而这家企业最棘手的问题是季节工多（有些企业称临时工） ，新员工上岗慢，老员工每天工作 10 多个小时，疲于奔命，在这种情形下，员工怎么可能会有阳光心态？他连本职工作都没有 时间去处理，他还有时间去学以致用那些现在根本就用不上的知识。一次培训结束后，让学 员谈培训后马上要做的事情， 有一名学员干脆说： “我培训后马上要做的事就是去处理完因为 这两天培训耽误了而没有处理完的手头工作” 。听说，当时全体学员都哗然大笑了。 这样的笑话经常在很多企业发生。理想很丰满，现实很骨感。培训不能赶时髦，如同

9、身体 一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能乱补。什么技能帮助员工提升业绩或改善工作，这项技能 就是需要培训的。培训不是要增加员工的工作负担，而是要提升员工真正需要的知识与技能 来减轻他们的工作负担。 三.提倡师傅带徒弟的培训方法：三.提倡师傅带徒弟的培训方法：师傅带徒弟的培训方法是现场一线最好的培训方法吗？ 答案肯定不是。在现场一线，师傅带徒弟的培训方式存在着以下弊病：.企业内师傅太少， 直接导致培训成本太高；.师傅凭个人的经验教导，培训难以标准化；.师傅做一手，留 一手，徒弟一代不如一代；.师傅教导方式不一定正确，容易错上加错；.师傅往往不愿 意教导，增加管理上的困扰。 当然，在现场一线，并不是所

10、有工作都不适应于师傅带徒弟的培训方式，以下情形就适用 于师傅带徒弟的培训方式：.生产中难以标准化的流程或工序；.高端技术与高创造性的 科研工作；.企业内需要独特传承的制作技艺；.影响到公司的核心机密知识。 在这里，需要特别强调的是“生产中难以标准化的流程或工序”适合于师傅带徒弟的培训 方法，反之，生产中能够标准化的流程或工序采用师傅带徒弟的培训就会导致培训成本太高、 培训周期过长。 现场一线科学的人才培养制度一般具备以下五个特征：.由专家分析生产流程；.由专 家分解生产流程；.由专家把正确的动作进行合理的编排；.最终形成标准化、系统化的 操作程序；.用这种标准的程序去训练所有的员工。这里的专家

11、指的是一线的资深员工，让 这些资深的员工建立健全现场的五大作业标准（注：五大作业标准指的是“员工操作标准书、 设备保养标准书、工艺控制标准书、质量检查标准书、安全作业标准书” ） 。注意，这五大作 业标准书必须要具备“五化特征” ：文字化、表格化、图像化、影像化、实物化。建立了具有 “五化特征”的“五大作业标准书” ，就会减少对师傅的依赖，就会做到“人尽其才，人走才“人尽其才，人走才 留”留” ，就会提高培训的效率和效益。 管理论文-快速复制一线人才有方法 很多人都到过麦当劳和肯德基，这两家餐厅给您留下最深刻的印象是什么？快！对，当 然是快。但我们是否考虑过，快的前提是什么？标准化和人才培养。

12、笔者早期曾经担任过真 功夫餐饮的人力资源负责人，真功夫给我下印象最深刻的也就是现场的标准化和强大的人才 复制系统。 在现场一线，重复性操作所占比例一般为 80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只 需要 2-14 天；另外一部分是调整性操作，所占比例为 15%，这些需要一定的经验和技术，培 训周期往往需要 15-90 天；还有一部分是异常处理，所占比例 5%，这些需要特别的经验和独 到的技术， 培训周期往往需要一年以上。 80%的重复性操作更适合于科学的标准化的培训方法， 只有 20%的调整性操作和异常处理才适合师傅带徒弟的培训方式。 刚才，我们探讨了快速培育现场一线人才的三个意识误区，现在，

13、我们来研究快速培育 人才的方法和诀窍。 多数企业为什么现场一线人才培育周期太长？如何提高企业快速培养人才的进度？我们 分别从以下四点进行阐述： 一.快速培养现场一线人才， 要做到 “专业分工、 分段派工、 分段教导、 阶梯式人才培育” 。一.快速培养现场一线人才， 要做到 “专业分工、 分段派工、 分段教导、 阶梯式人才培育” 。 笔者曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一名合格的机长需要 5 年以上，公司一年四 季为了机长的流动和机长的招聘费尽了周折。 笔者为这家印刷企业从事人才快速培育咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为 30 多 个，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过

14、滤等操作，这些工作的培训 规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些 工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间为半年，并要经过测评和考核。最为 复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一 年，并要经过测评和考核。 一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速 提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化” 的五大作业标准书，编制了员工技能等级考核评定标准 、 员工能力等级统计表 、 工作 教导分解表等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用 OJ

15、T、OPL、Coaching、行动学 习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的 实践，新进员工的培训周期比原来缩短了近三分之二。 后来，我们干脆把原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥 离出来，成立了专门的调色班来处理，这就是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工” ，这 样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的 培养周期。 二.快速培养现场一线人才，要做到 “快、准、狠” 。二.快速培养现场一线人才，要做到 “快、准、狠” 。快即培训时间，明确多长时间 达到哪一级技能标准。准即指培训内容，什么

16、时间内必须掌握哪些工作知识。狠即 指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内 部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入工厂，现场管理干 部每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来训练需要 15 天，这样做可能只需要 3 天。 三.快速培养现场一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。三.快速培养现场一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。如果要学英语，最好的方 法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是 解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能 有效解决员工多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协 调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考，比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽 管理论文-快速复制一线人才有方法 心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想， 如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大