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1、几种几种几种几种全面质量管理工具全面质量管理工具全面质量管理工具全面质量管理工具 解决日常业务问题的质量管理实用技巧。 随着质量运动的迅速铺开， 许多人耗费大量时间和精力在自 己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很 难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。 下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。 每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能 达到何目的、注意事项和使用程序。 鱼缸会议鱼缸会议鱼缸会议鱼缸会议 这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一 起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或 高层管理人员与管理顾问碰头，
2、这种做法一定管用。 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它 与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责， 就不宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。 注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人 和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活 跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时 推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。 横向思维横向思维横向思维横向思维 这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经
3、不够好，需要 寻找新方法、新思路时使用。 何时不用： 种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时 不要用。 培训： 建议读 Edward de Bono （爱德华） 写的 Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982 年企鹅出版社 出版） 。 能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方 案。 注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议， 只有 10%的解决问题过程采用横向思维。 使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的 挑战来制定横向思维解决方案。 对找到的各种想法加以适当的提 炼和取舍。 举例来说，某工业缝纫线
4、轴制造商的传统市场已经消失，公 司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思 路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过， 事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路 应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横 向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。 帕雷托分析法帕雷托分析法帕雷托分析法帕雷托分析法（Pareto Analysis） 该方法强调为 80%的问题找出关键的几个致因（通常为 20%） 。 何时用： 凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其 中最关键的因素时，都可使
5、用这一方法。在一个改进项目的开始 阶段尤为有用。 何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。 能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺 序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级 一看就懂。 注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用 常识来找出问题的原因和优先顺序。 使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。 绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现 次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据 重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。 例如，某洗衣机制造商出现质量
6、危机。在一次广泛的可信度 测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购 买。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达 22 种。但 运用帕雷托分析法表明，仅其中的 4 种失误就占了所有记录的 83%。 质量功能分布图质量功能分布图质量功能分布图质量功能分布图（QFD） 这是一种产品和流程设计工具， 可以用于把顾客的呼声转化 成产品或流程的特点。 采用该方法能防止企业仅因为某些观念似 乎有效就予以实施。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客 切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成 效或设计团队经
7、验老到，不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标 准。在这方面有必要进行培训。 能达到何目标： 有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望 的产品与流程特色， 这样便可以看清高成本的技术或工程投资在 哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响 的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所 在。 使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计 特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即 性能方案矩阵图）并加以计分。选取 5 个左右分数最高的设计 特色， 然后再按 3 个层次建立矩阵图： 设计特色和关键部件特点、 关键
8、部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。 例如， 某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控 制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改 进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。 研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动 链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。 关联树图关联树图关联树图关联树图 这种图示工具对关联项进行层次分类。 这是一种不错的思维 工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在 相关的枝叉出现时可随即增加细节。 何时使用： 使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现 途径。 何时不用：不可用于详细比较各种方案。它
9、只用于从总体上 探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。 能达到何目标： 该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法 来实现目标，它们要求哪些行动和资源。 注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到 关联树图上来。 比如， 一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿 问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。 公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托 中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要 求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的 员工有选择的余地。 方案效果分析法方案效果分析法方案效果分析法方案效
10、果分析法（solution effect analysis） 这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解 决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能达到何目标： 一种向前看的思维方式并能预见所建议的方 案会造成什么影响，避免未能预见的效果。 注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止 他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自 己受威胁的感觉。 使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧， 箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重
11、大效果。通 过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以 确保该方案行之有效。 例如， 某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损 失的时间， 同时充分利用资源。 随着改用新工作时间的期限临近， 协调这一变革的人事部开始担心， 员工还未弄清新工作时间的意 义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想 通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。 原文摘自 The TQM Toolkit: A Guide to Practical Techniques for Total Quality Management 一书。 作者 1995 年登记版权。 Kogan Page 公司（London N19JN）出版。史军译。 作者Jenny Waller系顾问公司Information Design Unit公司的 总裁。作者 Derek Allen 和 Andrew Burns 系管理顾问公司 The CMC Partnership 公司的总裁。
