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1、某电力组织结构调整建议某电力组织结构调整建议某电力组织结构调整建议某电力组织结构调整建议 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料, 有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179 管理咨询项目全案 (完整版) “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨
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3、组织结构的设计受各种权变因素的影响，不存在一不存在一不存在一不存在一 种绝对的最佳组织结构模式种绝对的最佳组织结构模式种绝对的最佳组织结构模式种绝对的最佳组织结构模式 组织结 构设计 组织战 略目标 技 术 组 织 规 模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着技术的复杂性、生 产、加工能力等的提 高，管理跨度和集权分 权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的要 求 随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺恅面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织 结构不断发生变化 组织员工的价值观、 态度、期望、能力等 都会对组织结构的设 计造成影响 组织环境 人员与 文化 以公司发展战略
4、为导向，以提高业务运作能力和职能管理能力为主要手段，通过整合内部 资源，解决组织管理的关键问题，实现公司战略价值定位，打造公司未来发展的基础平台 以公司发展战略为导向，以提高业务运作能力和职能管理能力为主要手段，通过整合内部 资源，解决组织管理的关键问题，实现公司战略价值定位，打造公司未来发展的基础平台 细 适度的职能专业化分工适度的职能专业化分工适度的职能专业化分工适度的职能专业化分工，可以提高组织效率可以提高组织效率可以提高组织效率可以提高组织效率，但应但应但应但应 控制在一定的限度内控制在一定的限度内控制在一定的限度内控制在一定的限度内 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、
5、战略、技术、 规模等特点加以 调整，确定本组 织应具备的基本 职能 关键职能设计 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：安全管 理、技术开发、采 购、营销、生产管 理等关键职能设计 模式 职能分解 将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能 管理效率管理效率管理效率管理效率 分工程度分工程度分工程度分工程度 高 最优点 部门划分太 粗，会导致 一些管理职 能缺失。 部门划分过 细，会导致 机构臃肿， 协调难度加 大。 职能设计的原则：根据业务特征，梳理各项 职能，在
6、保证协调顺畅的前提下设立专业职 能部门，增强部门活力。 恰当的职能设计恰当的职能设计恰当的职能设计恰当的职能设计，可以可以可以可以 提高组织效率提高组织效率提高组织效率提高组织效率 建立横向联系机制建立横向联系机制建立横向联系机制建立横向联系机制，促进部门和员工间的相互促进部门和员工间的相互促进部门和员工间的相互促进部门和员工间的相互 配合与紧密协作配合与紧密协作配合与紧密协作配合与紧密协作 联系机制信息容量联系机制信息容量联系机制信息容量联系机制信息容量 联系机制信息容量联系机制信息容量联系机制信息容量联系机制信息容量 横向协调的程度横向协调的程度横向协调的程度横向协调的程度 横向协调的程度
7、横向协调的程度横向协调的程度横向协调的程度 高高高高 高高高高 低低低低 低低低低 通过信息系统联系 通过信息系统联系 部门间直接联系 部门间直接联系 专职协调人 专职协调人 专职协调部门 专职协调部门 团队 团队 不同工作内容不同工作内容不同工作内容不同工作内容，选择选择选择选择 不同联系机制不同联系机制不同联系机制不同联系机制。 不同工作内容不同工作内容不同工作内容不同工作内容，选择选择选择选择 不同联系机制不同联系机制不同联系机制不同联系机制。 常规性工作常规性工作常规性工作常规性工作 常规性工作常规性工作常规性工作常规性工作 一般例外性工作一般例外性工作一般例外性工作一般例外性工作 一
8、般例外性工作一般例外性工作一般例外性工作一般例外性工作 需不同部门同时参需不同部门同时参需不同部门同时参需不同部门同时参 与的重要业务与的重要业务与的重要业务与的重要业务 需不同部门同时参需不同部门同时参需不同部门同时参需不同部门同时参 与的重要业务与的重要业务与的重要业务与的重要业务 组织结构设计和调整原则组织结构设计和调整原则组织结构设计和调整原则组织结构设计和调整原则 一、完善各部门和岗位职责，精简优化，强化管理，理顺业务，提高 效率； 二、平衡集权与分权，突出专业化，加强横向协作与支持，保证业务 的灵活性和统一协调； 三、从业务管理与职能管理的目标出发，明确职能支持部门与业务运 作部门
9、的职责界限，保证业务流程的顺畅与资源的优化配置 以业务运作和职能管理模式的分析作为组织结构以业务运作和职能管理模式的分析作为组织结构以业务运作和职能管理模式的分析作为组织结构以业务运作和职能管理模式的分析作为组织结构 和业务流程设计的前提和业务流程设计的前提和业务流程设计的前提和业务流程设计的前提 运行业务运行业务运行业务运行业务 运行业务运行业务运行业务运行业务 电力营销管理电力营销管理电力营销管理电力营销管理 电力营销管理电力营销管理电力营销管理电力营销管理 检修业务检修业务检修业务检修业务 检修业务检修业务检修业务检修业务 后勤保障业务后勤保障业务后勤保障业务后勤保障业务 后勤保障业务后
10、勤保障业务后勤保障业务后勤保障业务 技术管理技术管理技术管理技术管理 技术管理技术管理技术管理技术管理 安全管理安全管理安全管理安全管理 安全管理安全管理安全管理安全管理 计划管理计划管理计划管理计划管理 计划管理计划管理计划管理计划管理 资金管理资金管理资金管理资金管理 资金管理资金管理资金管理资金管理 人员管理人员管理人员管理人员管理 人员管理人员管理人员管理人员管理 业务运作分析维度业务运作分析维度业务运作分析维度业务运作分析维度: : : : 1.1.1.1.业务价值环节业务价值环节业务价值环节业务价值环节 2.2.2.2.纵向职能管理纵向职能管理纵向职能管理纵向职能管理 3.3.3.
11、3.横向业务协调横向业务协调横向业务协调横向业务协调 业务运作分析维度业务运作分析维度业务运作分析维度业务运作分析维度: : : : 1.1.1.1.业务价值环节业务价值环节业务价值环节业务价值环节 2.2.2.2.纵向职能管理纵向职能管理纵向职能管理纵向职能管理 3.3.3.3.横向业务协调横向业务协调横向业务协调横向业务协调 职能管理分析层面职能管理分析层面职能管理分析层面职能管理分析层面: : : : 1.1.1.1.战略层面战略层面战略层面战略层面 2.2.2.2.功能层面功能层面功能层面功能层面 3.3.3.3.执行层面执行层面执行层面执行层面 职能管理分析层面职能管理分析层面职能管
12、理分析层面职能管理分析层面: : : : 1.1.1.1.战略层面战略层面战略层面战略层面 2.2.2.2.功能层面功能层面功能层面功能层面 3.3.3.3.执行层面执行层面执行层面执行层面 垞诚电力组织结构图垞诚电力组织结构图垞诚电力组织结构图垞诚电力组织结构图 总经理 总会计师经营副总经理总工程师生产副总经理总经济师 总经理助理 党委书记 纪委书记（兼 工会主席） 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 人 力 资 源 部 C F B 项 目 部 技 术 安 全 部 运 行 部 检 修 部 工 会 政 工 部 / 纪 委 小 车 班 计 划 考 核 办 公 室 治 安 消
13、防 处 物 业 管 理 班 客 车 班 医 务 所 经 理 办 公 室 生活公司 信 息 中 心 安 全 办 公 室 技 术 办 公 室 物 资 中 心 运 行 部 办 公 室 运 行 甲 值 运 行 乙 值 运 行 丙 值 检 修 部 办 公 室 运 行 丁 值 运 行 乙 值 电 力 实 业 公 司 纪 检 监 察 室 党 务 办 公 室 建议技术安全部由总 工或生产副总单一管 理，避免多头管理。 垞诚电力组织结构图垞诚电力组织结构图垞诚电力组织结构图垞诚电力组织结构图（建议建议建议建议） 总经理 总会计师经营副总经理总工程师生产副总经理总经济师 总经理助理 党委书记 纪委书记（兼 工会主
14、席） 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 人 力 资 源 部 C F B 项 目 部 技 术 安 全 部 运 行 部 检 修 部 工 会 政 工 部 / 纪 委 治 安 消 防 处 物 业 管 理 班 客 车 班 医 务 所 经 理 办 公 室 生活公司 信 息 中 心 物 资 中 心 电 力 实 业 公 司 纪 检 监 察 室 党 务 办 公 室 总经理办公室组织结构图总经理办公室组织结构图总经理办公室组织结构图总经理办公室组织结构图（原图原图原图原图） 办公室主任 文秘行政事务主管档案主管办事员小车班长 驾驶员勤杂工 可以放到生活公司去， 后勤工作可以用行政主 管安排后
15、，生活公司派 勤杂工执行，类似外包 办公室主任 文秘行政事务主管档案主管办事员小车班长 驾驶员 原原原原图图图图： 建议建议建议建议： 财务部组织结构图财务部组织结构图财务部组织结构图财务部组织结构图（原图原图原图原图） 财务经理 主管会计 成本材料 核算会计 现金出纳兼 工会会计 预算审核 会计 纳税申报 会计 银行出纳 工会财务是否是一个独 立的核算主体，工会的 出纳由谁兼任？ 两者的税务管理职责界 定清楚 财务部组织结构图财务部组织结构图财务部组织结构图财务部组织结构图（建议建议建议建议） 财务经理 主 管 会 计 成本 材料 核算 会计 现金 出纳 兼工 会会 计 预 算 审 核 会
16、计 纳 税 申 报 会 计 银 行 出 纳 委 派 会 计 建议说明：委派会计既然由财务部派出和管理，编制应在财务部，财务部因此 才有人事调配与管理权。为减轻公司负担，可由委派会计所在单位负担工资等 费用。 经营策划部组织结构图经营策划部组织结构图经营策划部组织结构图经营策划部组织结构图（原图原图原图原图） 经营策划经理 制度考核主管工程合同主管经营规划主管 考核主管计划统计主管 说明：部门内管理层级过 多，两者的职能上不存在 两级职能的关系 说明：“制度、 考核主管”和 “考核主管”的 职责与“计划 统计主管”和 人力资源部的 “绩效考核主 管”岗位的部 分职责重叠。 建议：取消”制度、考核主管和考核主 管“两岗位设置，其职能相应分配到经 营策划主管、计划统计主管和人力资 源部的绩效主管岗位上 建议：取消”经营策划主管“和”计划统 计主管“两岗位的上下级隶属关系，强 调其职能上的协作关系 经营策划部组织结构图经营策划部组织结构图
