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1、 商业模式设计与洗衣店的商业模式进化 商业模式已成为时下最热门名词之一， 通过商业模式创新的成功案例源源不 断地涌现，美国政府甚至在 1998 年后对一些商业模式创新授予专利，因为每一 次商业模式的革新都能给带来一个时期的竞争优势。伴随市场竞争的激烈、金融 资本业的创新和发展、科技日新月异，仅凭制定明确企业战略已犹如大象跳舞， 我们急需更有效率的应对变化和行之有力的迈向目标。 通过设计制定战略下的商 业模式能够助力企业前进，在竞争中获得业务的核心竞争力。 一、商业模式的源起 代管理学之父彼得德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞 争，而是商业模式之间的竞争” 。商业模式一词兴起于当下
2、的时代，虽然至今还 没有完整的理论工具和框架，但人们探寻商业模式的热情反而与日俱增，商业模 式作为概念在20世纪50年代才有人提出， 直到90年代才开始广泛提及并流行。 首先是泰莫斯定义商业模式，“一个完整的产品、服务和信息流体系，包括 每一个参与者和其在其中起到的作用， 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收 益来源和方式。 ” 随着科技、 互联网和金融资本的发展， 即便加入现金流的要素， 泰莫斯的商业模式模型也难以适应外部环境发生的快速变化， 而更像是陈述企业 内部运营模式的工具。 为了应对新的变化，哈佛大学教授约翰逊，克里斯坦森和 SAP 公司的 CEO 孔翰宁在三人的共同著作商业模式创新
3、白皮书中提出， “任何一个商业模式 都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式” 。此概 念的提出为商业模式设计提供了基础， 企业可以根据对客户的价值主张结合自身 生产运营特点和股东对于盈利的要求设计自身所特有商业模式。但随着科技、信 息技术和金融资本迅速的发展与创新所带来的挑战，苹果公司格威卡瓦萨奇矩 阵、詹姆士穆尔商业生态系统、商业模式要素与商业模式画布等理论和工具也 应运而生。商业模式也由“通过什么途径或方式来赚钱”开始向“打造业务核心 竞争力”方向发展。 二、商业模式在公司管理体系中的地位 AMD 跟 Intel 竞争数十年，始终无法超越 Intel，除了 AMD
4、本身就是 Intel 分裂出的基因，其主要原因是 AMD 始终在 Intel 设定的规则中同 Intel 竞争。 虽然日本汽车在美国汽车设定的规则中， 可以通过自身对模式的改进型创新击败 了美国汽车， 但是 AMD 在过去三十四年中对自己商业模式的改进型创新却始终 没能超越 Intel。然而，近几年在处理器产业上，AMD 和 Intel 都遇到了一个通 过对原有商业模式破坏性创新的劲敌 ARM。 运算速度完全不敌处理器两大巨头的 ARM，反其道而行之，在芯片小、功 耗低上面下功夫，Intel 自产芯片，ARM 却连苹果都可以生产它的 CPU。当智 能手机、智能电视出来时，人们都使用着 ARM
5、的 CPU，AMD 和 Intel 在这个 领域被远远抛在了后面。ARM 犹如一个常人在和 Intel 那样的举重运动员掰手 腕时，采取了 ARM 占优势的“左撇子”比赛规则，Intel 显然输在了 ARM 的规 则上，这样的竞争往往在一开始就已注定了结局。那么，商业模式如此重要，是 在公司管理体系中的何种地位呢？ 商业模式首先是一个既有横向又有纵向的系统，需要遵从公司的愿景和战 略，根据公司业务战略所设计具有外部导向性的业务体系。为了使商业模式更好 的适应公司业务战略， 则需要与之匹配的组织机构、 流程制度和高效的信息系统。 不难看出，商业模式是业务战略的业务战略的细则或动态系统，指引了整个
6、 企业的运营。如果说战略是指引去做正确的事，那么商业模式便指引去做正确的 事。也可以理解为公司战略层面的“大战术” ，直接关系到公司战略能否正确有 效地实施。 三、商业模式设计 不论是商业模式分析还是商业模式设计，除了考虑企业的战略，其实还要完 全遵循商业模式理论中“三维立体模式”，既是营销学理念“meeting needs profitably”，也是中国传统的道家哲学“将欲取之，必先予之”，更是从人类 以物换物至今， “价值交换” 这一亘古不变的商业本质。 从这一价值交换的当中， 会培养和体现自身的核心竞争力，构建了一个自身独有的商业模式生态系统。 当然，随着企业的战略、环境的变化，一个企
7、业是不能长期依靠遵循一种商 业模式获得长期的领先地位，商业模式的设计也要随之变化而变化。 四、洗衣店的商业模式进化 很难想象在不久的将来，我们的身边会有这样的一家“洗衣店”，为我们提 供衣、食、住、行、娱乐、家政、医疗等领域一站式上门的生活服务。也可以说 是一个贴身管家为我们做这些事情：深夜的生活必需品送达、接送孩子上下学、 订票、订宾馆旅行社、挂号、跑腿、排队、买菜、做饭、做清洁、洗好衣物并送 到另外的城市 1. 起步的传统洗衣店 广东人卢志基，当过公务员，开过酒楼，做过批发商，甚至还当过出租车司 机。 上世纪 90 年代初一次偶然的机会， 卢志基发现不少在广州工作的香港商人， 经常大包小包
8、的将名牌衣物带回香港洗涤，洗完之后，又大包小包地带回来。这 让他萌生了开连锁洗衣店的想法。1991 年，他开设了自己的第一家洗衣店，也 是仿照比较普遍“传统洗衣店”的模式前厅接衣服，后厅洗衣服。由于经 验不足而时常洗坏客户衣物、利润较低和开店的前期投入大等原因，所以一直做 不大，门店也没开几家。 2. 洗衣店更像“收衣店” 由于扩展缓慢，卢志基便出国考察了美国、日本、欧洲等国家和地区的相关 行业，最后借鉴了日本洗衣店连锁行业的模式。1993 年，他投资一千多万，在 广州郊区建立了一个占地 2 万多平方米的中央工厂， 配备专业技术人员和多种洗 涤剂。依靠“中央工厂+洗衣店”的模式运作，洗涤环节放
9、到了客户看不见的中 央工厂，终端店无须再配备近百万的洗衣设备和技术人员。成了一家家洗涤、养 护衣物的收发站，规模迅速扩大到了几十家门店并且还建立了运送衣物的车队。 3. 洗衣店也是“便利店” 1999 年，广州开建地铁，卢志基决定入驻，拿到了在地铁沿线设立洗衣连 锁店的独家授权，2000 年还通过了 ISO9000 认证。为了提高洗衣质量和降低 使用进口洗涤用品成本，卢志基投入上千万从意大利引入日化生产线，结合广东 本地水质情况改良，自主研发出 20 多种洗涤剂，可以清洗衣物的各种污渍。但 是，由于地铁刚开通时人流少于预期，顾客还没有形成消费习惯，加之广州夏日 的几个月均为淡季（销售额不及旺季
10、五分之一），天天洗衣连年亏损。经过一番 调研，卢志基调整了业务战略，开始销售自营的洗涤用品，此后的自营洗涤用品 收入稳定在总收入的 30%左右。受此启发，卢志基陆续引入了地铁卡、手机充 值卡、景点门票、飞机票订购、电影票、彩票等产品的销售，非主营业务利润占 利润总额 50%。 4. 洗衣店也是“快递公司” 2004 年，信息化系统上线，通过营业数据分析，居然发现非主营业务的增 长可以带动洗衣的主营业务 30%以上的增长。卢志基将天天洗衣未来战略定位 为 “连锁便民服务点” ， 实现了门店附近区域上门服务， 拓展了长途汽车票销售、 代缴费、生活必需品零售的业务。也开展了代收发快递业务，快递公司可
11、以直接 对洗衣店收发包裹，顾客则只需要到洗衣店收发包裹或由店员上门收发，提高了 快递公司效率的同时也更加方便人们收发快递。另外还和一些品牌合作，店员通 过附送宣传单，向顾客推广土鸡、土鸡蛋、有机大米等产品，如果有顾客下单， 订单直接转交给供应商负责送货到家，天天洗衣赚取提成。主营业务上也拓展到 了家私洗护、衣物染色、奢侈品衣物保养、贵重衣物保险和洗衣快递等业务。特 别是洗衣快递，由于和第三方快递公司结为联盟，出差的客户便不必等衣服洗好 或是带着脏衣服而上路了，在另一个城市的“天天洗衣”便可以取回洗好的衣服 了。 5. 洗衣店还和“电子商务”沾边 由于社区老年人较多、营业收入较少和电子商务的迅猛
12、发展，天天洗衣再度 调整战略，保留了化妆品和保健品的销售代理业务，并且与优点购物、第三方物 流公司建立联盟。优点购物负责供应商管理、天天洗衣负责线下社区推广、物流 公司负责配送，三家公司从总体利润分成。天天洗衣在 2010 年实现 6.7 亿营业 收入，主营业务收入约为 7000 万，此时的天天洗衣已经可以通过将衣物加入条 形码经过扫描，在 ERP 系统中进行管理。这已经是第五次尝试的商业模式创新 了，在此阶段的管理水平也有了较大改善。 6. 万能的“洗衣店” 面对新的发展和机遇， 天天洗衣由最初的连锁洗衣开始一路演变， 由便利店、 快递公司、社区服务站，不停的完成着进化，开始踏上了挑战第六次
13、的商业模式 创新的道路。在新的战略中，“天天洗衣”将拓展 300 家以上门店后进行资本 运作，从而广泛开拓全国的市场。业务上提出了打造“一站式社区服务中心”的 概念并加以实施， 已完成建立了与家政公司的合作联盟。 未来还将拓展社区代购、 医院挂号、排队等跑腿业务以及酒店预定、旅游代理等业务。 “天天洗衣”在这二十年的发展中，通过对商业模式的进化和创新为自身寻 找到了一条发展之路。在其清晰的战略指引下，所特有的商业模式帮助企业不断 挖掘客户的隐性需求，并且为合作的其他企业建立了相对稳固的生态系统，从而 帮助企业持续获得业务的核心竞争力。那么显而易见， “天天洗衣”商业模式进 化和创新之源来自于进取开拓的企业文化以及可以源源不断时刻挖掘客户需求 的众多门店。
