企业核心能力与技术创新（上）

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1、企业核心能力与技术 创新（上） 企业核心能力与技术 创新（上） 本课的内容本课的内容 授课分为两个部分。授课分为两个部分。 第一部分（上午），主要内容是关于企 业的核心能力： 第一部分（上午），主要内容是关于企 业的核心能力： 为什么能力是竞争力的源泉；基于能力的战 略；案例：上海振华港机，奇瑞； 为什么能力是竞争力的源泉；基于能力的战 略；案例：上海振华港机，奇瑞； 第二部分（下午），主要内容是关于技 术创新： 第二部分（下午），主要内容是关于技 术创新： 创新，技术进步的规律；产品开发平台；为 什么后进者也能创新；互补资产建设；系统 集成。 创新，技术进步的规律；产品开发平台；为 什么后进

2、者也能创新；互补资产建设；系统 集成。 一、寻求竞争优势的源泉一、寻求竞争优势的源泉 企业战略的中心问题企业战略的中心问题 竞争力竞争力(competitiveness) 或竞争优势或竞争优势 (competitive advantage)的概念起源于管理领 域是很自然的事，因为企业永远在市场中处 于与其他企业竞争的状态； 的概念起源于管理领 域是很自然的事，因为企业永远在市场中处 于与其他企业竞争的状态； 企业战略的中心问题是一个企业如何获得对 其他企业的持续竞争优势。 企业战略的中心问题是一个企业如何获得对 其他企业的持续竞争优势。 竞争力的涵义是什么？竞争力的涵义是什么？ 一般会认为，竞

3、争力指的是一个企业在市场 中竞争、成长和赢利的能力。但从理论上分 析，这个概念的涵义要更复杂得多。 一般会认为，竞争力指的是一个企业在市场 中竞争、成长和赢利的能力。但从理论上分 析，这个概念的涵义要更复杂得多。 在管理学中，衡量企业竞争优势的标志是获 得超过行业平均利润水平的利润； 在管理学中，衡量企业竞争优势的标志是获 得超过行业平均利润水平的利润； 为了刻画持续的竞争优势，战略学家借用了 经济学中 为了刻画持续的竞争优势，战略学家借用了 经济学中“租金租金”的概念：企业通过创新产生 超额利润，并使其得以持续，从而成为 的概念：企业通过创新产生 超额利润，并使其得以持续，从而成为“租 金

4、租 金”。 环境条件和趋势环境条件和趋势 经济的、技术的、物质的、 政治的、社会的 社区、国家、世界 经济的、技术的、物质的、 政治的、社会的 社区、国家、世界 独特的胜任独特的胜任 能力：财政的、管理的、职 能的、组织的 声誉、历史 能力：财政的、管理的、职 能的、组织的 声誉、历史 机会和风险机会和风险 识别；探寻；评估风险识别；探寻；评估风险 公司资源公司资源 是否扩展或限制机会；识别 力量和弱点；增加能力的计 划 是否扩展或限制机会；识别 力量和弱点；增加能力的计 划 选择产品和 市场 经济战略 选择产品和 市场 经济战略 考虑所有 的组合 考虑所有 的组合 评估以决定机会和资 源的最

5、佳匹配 评估以决定机会和资 源的最佳匹配 （资料来源：（资料来源： Andrews, 1971） Andrews 的战 略分析框架 的战 略分析框架 力量 威胁弱点 机会 内部分析外部分析 力量 威胁弱点 机会 内部分析外部分析 基于资源基于资源/能 力的模型 竞争优势环 境 能 力的模型 竞争优势环 境的的模型模型 （资料来源：（资料来源：Barney, 1991） 仍然存在的困惑仍然存在的困惑 问题：为什么在相同的工业条件下，企 业之间的绩效存在明显差异？ 问题：为什么在相同的工业条件下，企 业之间的绩效存在明显差异？ 资源资源/能力观点：企业的竞争优势主要由 产品背后的资源和能力来解释。

6、 能力观点：企业的竞争优势主要由 产品背后的资源和能力来解释。 寻找竞争优势的源泉（基于资源 的观点） 寻找竞争优势的源泉（基于资源 的观点） 资源为企业所半永久性拥有的（有形和无形的） 资产：例如品牌、内部技术知识、高技能雇员、贸 易联系、机器、高效的程序、资本等。 资源为企业所半永久性拥有的（有形和无形的） 资产：例如品牌、内部技术知识、高技能雇员、贸 易联系、机器、高效的程序、资本等。 对于企业来说，资源和产品是同一硬币的两面。对于企业来说，资源和产品是同一硬币的两面。 一个企业所需要的是创造出一种局面：它的资源地 位直接或间接地使其他企业更难赶上（生产能力、 顾客忠诚、生产经验和技术领

7、先）。 一个企业所需要的是创造出一种局面：它的资源地 位直接或间接地使其他企业更难赶上（生产能力、 顾客忠诚、生产经验和技术领先）。 （资料来源：（资料来源：Wernerfelt, 1984） 战略性资源从何而来？战略性资源从何而来？ （资料来源：（资料来源：Dierickx and Cool, 1989） 企业的资产分为可交易的和不可交易的。企业的资产分为可交易的和不可交易的。 不可交易的资产是买不到的，只能由企业不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建 设 建 设”(build)出来。（如质量声誉、企业特定的人力 资本、代理商的忠诚、研究开发能力等。） 出来。（如质量声誉、企业特定的人力

8、资本、代理商的忠诚、研究开发能力等。） 战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的 累积性结果。带来持续竞争优势的生产要素不是 可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选 定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存 量。 战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的 累积性结果。带来持续竞争优势的生产要素不是 可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选 定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存 量。 不可交易的战略资产存量是持 续竞争优势的源泉 不可交易的战略资产存量是持 续竞争优势的源泉 多属软资产，其存量的形成需要长时间的积累。多属软资产，其存量的形成需要长时间的积累。 存量已经达到的水平

9、有利于资产的积累，即存量已经达到的水平有利于资产的积累，即 “成功孕育着成功成功孕育着成功”。 一项现存资产存量的积累不仅取决于它自己的 水平，而且还取决于其他存量的水平 。 一项现存资产存量的积累不仅取决于它自己的 水平，而且还取决于其他存量的水平 。 资产存量中各种要素的确切作用经常很难确定。资产存量中各种要素的确切作用经常很难确定。 战略资源的内生发展战略资源的内生发展 企业在产品市场上竞争所必需的资产存量只能 通过具有连贯性的投资或流量才能积累出来 。 企业在产品市场上竞争所必需的资产存量只能 通过具有连贯性的投资或流量才能积累出来 。 一个企业资产地位的持续性取决于它被模仿的 容易程

10、度（积累所需要的时间、存量的初始水 平、成功原因的难以确定性等因素）。 一个企业资产地位的持续性取决于它被模仿的 容易程度（积累所需要的时间、存量的初始水 平、成功原因的难以确定性等因素）。 竞争者或者通过积累自己的类似资产存量来模 仿，或者通过发展其他资产来替代。 竞争者或者通过积累自己的类似资产存量来模 仿，或者通过发展其他资产来替代。 资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替 代的情况下才是战略性的。 资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替 代的情况下才是战略性的。 “核心胜任核心胜任”（核心竞争力）概念 的提出 （核心竞争力）概念 的提出 针对西方多部门企业的弊端，针对西方多部门企业

11、的弊端， Prahalad 和和 Hamel 提出制定战略的基点应该是核心胜任提出制定战略的基点应该是核心胜任 (core competence)，而不是终端产品。，而不是终端产品。 （资料来源：（资料来源：Prahalad and Hamel, 1990） 胜任：竞争力的根源胜任：竞争力的根源 123456789101112 业务 1 业务 2 业务 3 业务 4 核心产品核心产品 2 核心产品核心产品 1 胜任胜任 1 胜任胜任 2 胜任胜任 3 胜任胜任 4 什么是核心胜任？什么是核心胜任？ 核心胜任是核心胜任是“组织的集体学习组织的集体学习”，“特别是学习 如何协调多种多样的生产技能并

12、如何整合多重 技术的源流 特别是学习 如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重 技术的源流”； 核心胜任也是关于核心胜任也是关于“组织工作和提供价值组织工作和提供价值”； “核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边 界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有 的职能。 核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边 界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有 的职能。” 识别核心胜任的三个标准识别核心胜任的三个标准 1. 对终端产品的顾客提供明显的使 用价值； 对终端产品的顾客提供明显的使 用价值； 2. 提供进入许多市场的潜力；提供进入许多市场的潜力； 3. 竞争者难以模仿。竞争者难以模仿。 核心胜任是战

13、略思考的基点核心胜任是战略思考的基点 核心能力和终端产品之间的有形联系是核心产 品； 核心能力和终端产品之间的有形联系是核心产 品； 保持制造核心产品的领导地位，就会掌握塑造 终端产品演进的力量； 保持制造核心产品的领导地位，就会掌握塑造 终端产品演进的力量； 企业高层领导的真正职责是保证引导能力发展 的战略建构。 企业高层领导的真正职责是保证引导能力发展 的战略建构。 竞争发生在三个层次上竞争发生在三个层次上 *价格价格/性能 终端产品和服务 性能 终端产品和服务*今天的 市场 今天的 市场 *领导产品 核心产品开发 领导产品 核心产品开发/ 增强 产 品 实 用 性 增强 产 品 实 用

14、性 *对学习的投资 企业能力 对学习的投资 企业能力*建立新业务建立新业务/ 市场的能力市场的能力 演化经济学的企业模型演化经济学的企业模型 企业是一组惯例，企业的能力存在于惯例中。 企业是在动态变化的，惯例也是动态变化的。 企业是一组惯例，企业的能力存在于惯例中。 企业是在动态变化的，惯例也是动态变化的。 惯例对企业行为的作用：惯例对企业行为的作用： 组织的记忆；制约冲突；管理活动的目标；组织 的技能；缄默知识；组织行为；战略方向。 组织的记忆；制约冲突；管理活动的目标；组织 的技能；缄默知识；组织行为；战略方向。 成功企业可以被理解为一个组织惯例的层级 结构；惯例在任何时候都决定企业能做什

15、么 不能做什么。所以惯例支撑核心能力。总 之，惯例是组织的基因。 成功企业可以被理解为一个组织惯例的层级 结构；惯例在任何时候都决定企业能做什么 不能做什么。所以惯例支撑核心能力。总 之，惯例是组织的基因。 企业的能力观企业的能力观 能力的发展是累积性和集体性的；企业是知 识的储存，组织的知识在很大程度上是缄 默； 能力的发展是累积性和集体性的；企业是知 识的储存，组织的知识在很大程度上是缄 默； 企业的决策受惯例的制约。在遇到问题时， 企业行为是搜寻 企业的决策受惯例的制约。在遇到问题时， 企业行为是搜寻(search for)解决方案，搜寻 预期的原则是 解决方案，搜寻 预期的原则是sat

16、isficing（满意），而不是 最大化； （满意），而不是 最大化； 演化经济学模型中的个别企业在行为和绩效 上永远存在差异； 演化经济学模型中的个别企业在行为和绩效 上永远存在差异； 企业的成功要经受市场的选择。企业的成功要经受市场的选择。 潘罗斯论管理团队（潘罗斯论管理团队（1959） “一个管理团队是比个人的集合更多的东西；它是具有 共同工作经验的个人的集合，因为只有这样才能发展出 来 一个管理团队是比个人的集合更多的东西；它是具有 共同工作经验的个人的集合，因为只有这样才能发展出 来团队工作团队工作。现存管理人员所提供的服务是刚从企业 之外雇用的人员所无法提供的，不仅因为他们组成了除 非由他们自己采取行动就无法扩张的管理组织，而且因 为他们从企业内和互相一起工作中获得的经验，使他们 能够向为之工作的特定团体提供具有独特价值的服务。 。现存管理人员所提供的服务是刚从企业 之外雇用的人员所无法提供的，不仅因为他们组成了除 非由他们自己采取行