冲突和谈判管理

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1、冲突和谈判管理 黄安军 王鹏 官承遵 何鹏 第一部分组织冲突及管理 冲突的定义 冲突是指一种过程，这种过程始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生消 极影响或即将产生消极影响 在企业的存续和发展过程中，冲突是不 可避免的，它的发生是企业内外某些关 系不协调的结果。其表现为冲突行为主 体之间的矛盾激化和行为对抗。 管理理论关于冲突的研究发展 冲突的传统观点冲突的传统观点（30年代40年代） 这种观点认为企业中的所有冲突都是 不良的，消极的，是应该避免的。冲突出现的 原因是企业内的功能失调。 人际关系观点人际关系观点（40年代末70年代末） 人际关系观点认为对企业组织来说冲突是 与生俱来的，是无

2、法避免的；虽其没有从正面 直接对冲突进行研究，但其主张通过人际关系 的协调来消除企业组织内的矛盾对立。人际关 系观点提出了社会人的假设，并提出了情绪和 非正式组织等新的概念，为日后的冲突研究开 创了新领域。 管理理论关于冲突的研究发展 人际关系观点在20世纪50年代盛行于美国 实业，其主要原因在于它被看作是缓和战后恶 化了的劳资对立关系的灵丹妙药，而且为日本 传统的终身雇佣制提供了理论依据。 现代管理理论现代管理理论相互作用观点相互作用观点 这种观点认为管理者应在企业组织内维持 一种冲突的最低水平，这能使企业组织维持旺 盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 冲突是好是坏取决于冲突的类型功能 正

3、常的冲突或功能失调的冲突，而其区分的指 标是企业组织的工作绩效。 冲突的过程 我们可以把冲突过程划分为五个阶段 阶段I 阶段I 潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致 沟通：语意理解的困难，信息交流的不 充分及沟通渠道的噪音 结构：规模，任务的专门化程度，群体 间的依赖程度等 个人因素：个人的价值观和个人特性 阶段2阶段2认知和个性化认知和个性化 认识到的冲突 情感上的冲突：在这一过程将决定冲突 是什么性质的 冲突的过程 阶段3阶段3行为意向行为意向 根据合作程度和肯定程度可把处理冲突的 行为意向确定为五类：竞争，协作，回避，迁 就，折衷 阶段4阶段4行为行为 冲突行为表现为：轻度的意见分歧或误

4、 解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威 胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方 的公开努力。 阶段5阶段5冲突的结果冲突的结果 提高群体绩效或降低群体绩效 企业组织冲突对企业发展的影 响 冲突影响的二重性冲突影响的二重性 企业组织冲突的影响具有二重性，既有 破坏性的一面，也有建设性的一面。 长期以来，人们总是把冲突和暴力，破 坏，无理取闹等不良行为等同起来；然而，事 实证明，一定程度的冲突有利于企业的发展， 如提高经营决策质量，刺激创造力等；而不适 当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效 果差。不适当的冲突表现为企业组织冲突程度 过高或过低两种情况前者的组织特征表现为分 裂，混乱和自私

5、，后者则表现为冷淡，停滞， 缺乏创意。 企业组织冲突的消极影响 组织成员身心健康受到影响和伤害 组织群体优势丧失，企业经营效果差 禁锢个体思维，阻碍创新 同一群体的团体意识强烈，决策易陷入 群体思考的陷阱 企业组织冲突的积极影响 彼德。德鲁克曾指出，在决定重要 决策之前引发争论是十分必要的，因为 争论使决策者不会成为组织的俘虏，争 论也能够为决策者提供不同的替代方案。 冲突的积极影响主要有： 暴露组织中存在的问题，增强企业活力 增强群体的凝聚力，提高企业市场竞争 能力 企业组织冲突企业创新的重要源泉 企业组织冲突对企业发展的影 响 根据以上关于企业组织冲突影响的认 识，企业组织冲突管理并非局限

6、于平息 或消除一场正在发生的冲突，科学的企 业组织冲突管理，一方面要抵制和防范 破坏性冲突的发生积极限制和消除冲突 的破坏作用；另一方面，要保持和制造 企业组织中适度的良性冲突，充分利用 冲突带来的创新机会和建设性冲突的有 效能量，实现企业组织的进一步发展。 我国企业内部冲突状态分析 企业内部冲突企业内部冲突 企业内部的冲突是社会各种冲突的表现和 具体化。 首先，企业内部冲突有其特定而明确的冲 突主体，它就是企业内的个人和企业内的群 体，这些主体相对于其他组织内的主体而言， 会表现出其行为上的诸多差异。 其次，相对于其他组织而言，企业是一个 以获取尽可能多的盈利为其活动目的的经济利 益组织。

7、企业同时是一个集体工作组织，严密的组 织结构和密切的分工协作是其鲜明的特点。 我国企业内部冲突的背景条件 分析 社会政治经济背景社会政治经济背景 实行的是一种建立在大多数人根本利益一致基 础上的社会主义公有制。 公有制为主体多种经济成分并存的社会主义市 场经济 改革开放是主旋律，企业改革的主课题就是如 何建立现代企业制度。这不仅是管理形式和组 织结构上的变化，而且将改变每一群体和个人 现有的利益关系。 社会人文背景社会人文背景 中国传统文化有重维持而轻发展的特性。 社会中资源的分配与秩序的安定和维系 依赖于和和的理念。 中国的两大主流思想体系孔孟思想和老 庄思想基本上都认同于忍让和退避的冲 突

8、取向，在此基础上忍让和退避的冲突 取向应用层面较广。 我国企业内部冲突的类型及其 表现 我国企业内部冲突大致可分为三大类 企业内职工个人的心理冲突企业内职工个人的心理冲突 1）个人利益与社会规范的心理冲突 2）利益心理和风险心理的冲突 3）进取与和谐的心理冲突 企业内职工个人间的冲突企业内职工个人间的冲突 企业内群体中的人际关系相当复杂，大抵 可分为工作关系，利益关系，交往关系和心理 关系。 我国企业内部冲突的类型及其 表现 相关调查结果结果表明，我国企业内部职 工间的个人冲突主要是由工作诸方面的原因引 起的，如工作态度及方法上的差异，工作任务 和工作职责的分工不清等。其最终可归结为个 人利益

9、差别的问题。 企业内各群体间的冲突企业内各群体间的冲突 有关的调查结果表明，我国企业内部群体 间的冲突，主要是围绕着生产单位来进行的， 包括：生产计划，生产销售，生产 供应等。而在连续性生产企业中，又以生产 单位之间特别是上下生产部门之间的冲突表现 尤甚。 我国企业内部冲突的原因 资源的相对不足 价值观和利益的差别 角色不同 责任不清 领导干部的工作作风与工作方法 信息沟通不畅 我国企业内部冲突状态分析 所谓冲突状态是指冲突的程度，他包含两层 涵义：一是冲突的激烈程度，一是冲突的频度。 通过相关的调查与分析，就目前我国企业 内部的冲突状态得出以下几个定性的，一般性 的结论： 1。我国目前大多数

10、企业内部的冲突总体水 平已被认为超过了正常的适度水平。 2。在我国企业内部的各种冲突中，由于物 质方面的原因而引发的冲突多于其他原因而引 发的冲突。 我国企业内部冲突状态分析 3。在我国企业内部的各种冲突中，在 其表现形式上，隐性冲突占有较大的比 重。（即非公开的，非直接的冲突） 4。在我国企业内部，潜在冲突比现实 冲突更严重。这是由传统的冲突观念和 冲突处理方式造成的。 第二部分组织的冲突与协调 冲突作为一种普遍的现象，它对决策活 动和组织运行既有害又有利，是一个不可回 避的二难困境。 冲突根源解说1 HA西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集 中在三个方面： 第一，建立王国，即组织分工所形

11、成的许多功能单 位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生 冲突； 第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于 价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学 有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员 之间的分歧； 第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的 目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。 冲突根源解说2 FA休尔则将冲突的根源概括为三个方面： 其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的 层级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发 生冲突； 其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行 部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲 突； 其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正

12、式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。 冲突根源解说3 西点军校编军事领导艺术一书认为，导致群体间 冲突的重要因素包括： (1)确定目标。 (2)确定时间。 (3) 工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体 的、可直接衡量的成果。 (4)相互交往的频率。 (5)地理上的分离。 (6)对紧缺资源的争夺。 (7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划 分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂 化。 三种冲突类型 对冲突的分类有不同的标准。 领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括 冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态 度和对策。 对策论者阿纳托尔拉波波特提出的三种 冲突类型：战斗、竞争

13、和辩论，对 领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。 冲突类型之一战斗：半自动型的 冲突 在战斗型的冲突中，行为者的自我控制 与相互控制急剧减退，因为每个行为者 的行动成为其他行为者类似的对抗行动 的起点。 冲突类型之二“竞争”： 具有战略性的理性冲突 这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞 赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持 理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它 们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到 什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么， 可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果， 他们的认识是不确定的。面对这种不确定性，竞 赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和

14、估 计之上。 在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主 要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁 的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚徒困境”。 冲突类型之三冲突类型之三“辩论辩论”： 容许改变形象和动机的争论 ： 容许改变形象和动机的争论 敌对者在改变对方的动机、价值观或对 现实的认识的冲突，从严格意义上讲可 称作“辩论”。 但作为冲突类型的辩论是在具有竞争性 的同时兼有共同发现的过程，也兼有几 个或所有各方朝着相互了解和调整认识 与重点的相互教育的过程。 处理组织冲突的对策 美国西点军校的军事领导艺术对领 导者可以采取的策略概括归纳为五种： 回避 建立联络小组 树立超级目标 采取强制办法

15、 解决问题 处理冲突对策之一：回避 概念：无视冲突的存在，希望双方自己通过减 少群体间的相互接触次数来消除分歧。 回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突 可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩 盖起来了。 但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲 突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大 大地加剧，而极其有损于组织创造成果。采取 回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在 以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲 突，而这种耗费是组织难以承受的。 处理冲突对策之二：建立联络小 组 联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络 作用可以被说成是内部边界的扩展在两个 群体间架起一座桥梁。 这种联络小组

16、，或称边界扩展小组，可能只包 括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键 的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不 是轻而易举和舒舒服服的。 领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩 展工作和充当群体代表的人选。 处理冲突对策之三：树立超级目 标 超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有 紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己 的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标 只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。 在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出 牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使 原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而 有助于确保组织自觉地为这个目标努力。 处理冲突对策之三：树立超级目 标（续） 著名社会心理学家穆扎费谢里夫进行典型研究 发现超级目标对减轻冲突的作用： 当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也 最紧密； 处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中， 不一定会减轻或消除群体间的冲突； 群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互 交往，有助于改善群体间的关系； 共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群