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1、 企业经营者只需做两件事:企业经营者只需做两件事: 第一是销售, 第控制成本 第一是销售, 第控制成本第二是控制成本. 现代管理学之父彼得 德鲁克 第二是控制成本. 现代管理学之父彼得 德鲁克-现代管理学之父彼得.德鲁克-现代管理学之父彼得.德鲁克 成本降低10%，利润就会翻一番！成本降低10%，利润就会翻一番！ 原产品 降低成本 后 变化 后 定价10元10元不变 成本9元8.1元降低10% 利润1元1.9元增加近1倍 增长率近 利润率10%近20% 增长率近 100% 3 全面成本构成全面成本构成 总成本总成本总成本总成本 全面成本构成全面成本构成全面成本构成全面成本构成 总成本总成本总成
2、本总成本 生产成本生产成本生产成本生产成本经营成本经营成本经营成本经营成本生产成本生产成本生产成本生产成本经营成本经营成本经营成本经营成本 直接成本直接成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本 销售费用销售费用销售费用销售费用管理费用管理费用管理费用管理费用财务费用财务费用财务费用财务费用直接成本直接成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本 销售费用销售费用销售费用销售费用管理费用管理费用管理费用管理费用财务费用财务费用财务费用财务费用 直接材料直接材料直接材料直接材料间接材料间接材料间接材料间接材料直接材料直接材料直接材料直接材料间接材料间接材料间接材料间接材料 直接
3、人工直接人工直接人工直接人工间接人工间接人工间接人工间接人工 折旧折旧折旧折旧 为什么是丰田为什么是丰田？为什么是丰田为什么是丰田？ 2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超 过世界其他过世界其他1212家著名汽车公司的总和家著名汽车公司的总和 2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超 过世界其他过世界其他1212家著名汽车公司的总和家著名汽车公司的总和 年丰车被美杂年丰车被美杂 过世界其他过世界其他1212家著名汽车公司的总和家著名汽车公司的总和；过世界其他过世界其他1212家著名汽车公司的总和家著名汽车公司的总
4、和； 2005年，丰田汽车被美国财富杂志 评选为“全球最受尊崇企业”第二名； 2005年，丰田汽车被美国财富杂志 评选为“全球最受尊崇企业”第二名；评选为全球最受尊崇企业第名；评选为全球最受尊崇企业第名； 丰田公司对成本的认识丰田公司对成本的认识 极限目标浪费控测度操作难度极限目标浪费控测度操作难度 停滞等待停滞等待 切换搬运 浪费动作 库存库存库存库存 故障过多/过早 灾害度灾害过度 不良不良不良不良 企业经营的目的企业经营的目的企业经营的目的企业经营的目的利润利润利润利润企业经营的目的企业经营的目的企业经营的目的企业经营的目的利润利润利润利润 企企业业管理的重点管理的重点企企业业管理的重点
5、管理的重点现金流现金流现金流现金流企管理的重点企管理的重点企管理的重点企管理的重点现金流现金流现金流现金流 成本控制模型成本控制模型成本控制模型成本控制模型成本控制模型成本控制模型成本控制模型成本控制模型 人 流程标准化 供应商辅导 人 流程标准化 供应商辅导 （要花）（要花）（多花）（聚焦）（多花）（聚焦） 现现金金流流 不乱花提速投机信息化不乱花提速投机信息化 （不花）（不花） 现流现流 （少花少花）（减少减少）（少花少花）（减少减少） 不良不良流程中的浪费流程中的浪费库存库存/固定资产固定资产 （少花少花）（减少减少）（少花少花）（减少减少） 不良不良流程中的浪费流程中的浪费库存库存/固
6、定资产固定资产 二、年度库存总量减半二、年度库存总量减半二、年度库存总量减半 削减库存的难点与出路 二、年度库存总量减半 削减库存的难点与出路削减库存的难点与出路削减库存的难点与出路 为什么我们需要为什么我们需要 库存库存？ 为什么我们需要为什么我们需要 库存库存？库存库存？库存库存？ 削减库存的难点在哪？削减库存的难点在哪？削减库存的难点在哪？削减库存的难点在哪？ 库存从哪来的？库存从哪来的？ 材料材料成品成品半成品半成品呆料呆料库存信息不准库存信息不准 缩短前置时间缩短前置时间质量不稳定质量不稳定工序作业不稳定工序作业不稳定 集中采购价格低集中采购价格低入库不能马上发货入库不能马上发货工序
7、作业不平衡工序作业不平衡集中采购价格低集中采购价格低入库不能马上发货入库不能马上发货工序作业不平衡工序作业不平衡 无法保证准时到无法保证准时到多做（计划、未计划）多做（计划、未计划）设备经常出问题设备经常出问题 变动的应急变动的应急错误预测错误预测统一搬运统一搬运 客户变化客户变化 库存控制是指：库存控制是指： 保证交期的前提下，保证交期的前提下， 达成合理的库存周转率，达成合理的库存周转率， 并把呆料降至最低。 1 1 1 1 1 1 1 1 呆料产生的原因是什么？呆料产生的原因是什么？ 热身热身 呆料产生的原因是什么？ 呆料应如何处理？ 呆料产生的原因是什么？ 呆料应如何处理？呆料应如何处
8、理？ 呆料处理的难点与关键是什么？ 呆料应如何处理？ 呆料处理的难点与关键是什么？呆料处理的难点与关键是什么？呆料处理的难点与关键是什么？ 呆料范围地点与类别 定义多久未用定义多久未用 来源原因举例批数/数量/金额处理方式时限 采购错误采购 供应商问题未处理供应商问题未处理 销售客户停产 错误预测 品质标准不统一 呆呆料料 信息 品质标准不统 安全库存设置太高 呆呆料料 一个都不能有一个都不能有! ! 信息 库存补充错误 多生产 一个都不能有一个都不能有! ! 多生产 变更信息传递有误 呆料削减要点呆料削减要点呆料削减要点呆料削减要点呆料削减要点呆料削减要点呆料削减要点呆料削减要点 定义呆料；
9、定义呆料；定义呆料； 让呆料可视； 定义呆料； 让呆料可视；让呆料可视； 让呆料的处理过程流程化、自动化。 让呆料可视； 让呆料的处理过程流程化、自动化。 分析呆料的成因是难点又是重点 让呆料与其重复制造者的利益挂勾； 分析呆料的成因是难点又是重点 让呆料与其重复制造者的利益挂勾；让呆料与其重复制造者的利益挂勾；让呆料与其重复制造者的利益挂勾； 2 2 2 2 2 2 2 2 错误的错误的 库存信息库存信息 错误的错误的 库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息 数量、种类越多，越不好管理； 越好管信息就越准越不好管理，信息就越不准, 数量就会越来越多；数量就会越来越多； 1盘点是财务
10、部门的事情而仓储部门只是被动地参加；1盘点是财务部门的事情而仓储部门只是被动地参加；1、盘点是财务部门的事情，而仓储部门只是被动地参加； 2、对所有物料的盘点一视同仁； 重视盘点后的异差分析与处 1、盘点是财务部门的事情，而仓储部门只是被动地参加； 2、对所有物料的盘点一视同仁； 重视盘点后的异差分析与处3、重视盘点后的异差分析与处理， 忽视日常管理中的预防与改善； 3、重视盘点后的异差分析与处理， 忽视日常管理中的预防与改善； 盘点的盘点的 误区误区 盘点的盘点的 误区误区误区误区误区误区 盘点准确的三要素盘点准确的三要素 谁都到谁都到谁都可以找到， 盘点不用搬 谁都可以找到， 盘点不用搬盘
11、点不用搬， 不用一个一个点。 盘点不用搬， 不用一个一个点。 库存库存管理管理库存库存管理管理 品种项数占 总项数的比例 品种项数占 总项数的比例 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 类别类别 10% 20% 70% A A 20% B 70% 70% B 20% 10% C C 10% 如何对ABC三类物料进行管理控制？如何对ABC三类物料进行管理控制？ 等级 方式 ABC 管理要点 精心管理， 将库存压缩到最低水平 安全存量 经济批量 采购方式及时采购/定期定货方式定量定货方式 检查方式每天检查每月检查按年度或季度检查 产品及零件的出库业务和记账业务简化
12、后，可以除去50%-60%的仓产品及零件的出库业务和记账业务简化后，可以除去50%-60%的仓 库务库务有有 产品及零件的出库业务和记账业务简化后，可以除去50%-60%的仓产品及零件的出库业务和记账业务简化后，可以除去50%-60%的仓 库务库务有有库库业业务务，对于劳力的节省，对于劳力的节省有有很大的贡献。很大的贡献。库库业业务务，对于劳力的节省，对于劳力的节省有有很大的贡献。很大的贡献。 20002000 4000400040004000 产品甲的规格变化情况产品甲的规格变化情况 产品甲的构成规格变化数 20个变数 2 20个变数 720种组合 组件A 组件B 组件C 2 3 4 720
13、种组合 组件C 组件D 组件E 5 6 组件E 研发职能的设计工作可分成两大项：研发职能的设计工作可分成两大项：研发职能的设计工作可分成两大项：研发职能的设计工作可分成两大项： 产品设计（Product Design）；产品设计（Product Design）； 制程设计制程设计（Process DesignProcess Design）。）。 产品设计（Product Design）；产品设计（Product Design）； 制程设计制程设计（Process DesignProcess Design）。）。制程设计制程设计（ProcessProcess DesignDesign）。）。 一
14、般而言，研发职能的总花费在营业额里所占的比例并不高，然而，研发职能对 其他职能的直接或间接的影响却极重，这个现象被称为对后勤运作的不友善 一般而言，研发职能的总花费在营业额里所占的比例并不高，然而，研发职能对 其他职能的直接或间接的影响却极重，这个现象被称为对后勤运作的不友善 制程设计制程设计（ProcessProcess DesignDesign）。）。 一般而言，研发职能的总花费在营业额里所占的比例并不高，然而，研发职能对 其他职能的直接或间接的影响却极重，这个现象被称为对后勤运作的不友善 一般而言，研发职能的总花费在营业额里所占的比例并不高，然而，研发职能对 其他职能的直接或间接的影响却
15、极重，这个现象被称为对后勤运作的不友善 （Logistically Unfriendly）。（Logistically Unfriendly）。（Logistically Unfriendly）。（Logistically Unfriendly）。 削减库存种类削减库存种类削减库存种类削减库存种类削减库存种类削减库存种类削减库存种类削减库存种类 去除浪费 （排除无用的功能） 去除浪费 （排除无用的功能） 准化格化准化格化 去除浪费 （排除无用的功能） 去除浪费 （排除无用的功能） 准化格化准化格化促进标促进标准化准化与规与规格化格化 （共同化）（共同化） 追求替代追求替代 促进标促进标准化准化
16、与规与规格化格化 （共同化）（共同化） 追求替代追求替代追求替代追求替代性 （是否能够改用别的方法而有完全相等的功能） 性 （是否能够改用别的方法而有完全相等的功能） 追求替代追求替代性 （是否能够改用别的方法而有完全相等的功能） 性 （是否能够改用别的方法而有完全相等的功能） 物料能用标准件是就不要订制，能合二物料能用标准件是就不要订制，能合二 为一的就立即行动，保证其质量、功能的前 提下用一般的替代特殊的不是不可能关 为一的就立即行动，保证其质量、功能的前 提下用一般的替代特殊的不是不可能关提下用一般的替代特殊的，不是不可能，关 键是要换个角度看问题，而不要因为习惯而 提下用一般的替代特殊的，不是不可能，关 键是要换个角度看问题，而不要因为习惯而 熄灭了我们智慧的火花；熄灭了我们智慧的火花； 库存削减马上做库存削减马上做库存削减马上做库存削减马上做 材料材料 用多少有标准用多少有标准，超超出标准有控制出标准有控制 材料材料 用多少有标准用多少有标准，超超出标准有控制出标
