供应链计划管理与成本控制

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1、主讲人：吴诚 博士主讲人：吴诚 博士 2017-042017-04 供应链计划管理与成本控制供应链计划管理与成本控制 深圳市新南山控股（集团）股份有限公司 供应链计划管理与成本控制供应链计划管理与成本控制 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院特聘讲师 清华大学总裁班特聘讲师 人民大学总裁班特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监； 富士康科技集团

2、：物流与供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。 供应链计划管理与成本控制供应链计划管理与成本控制 第一部分 企业供应链运营管理概述第一部分 企业供应链运营管理概述 第二部分 预测、计划、订单与库存管理第二部分 预测、计划、订单与库存管理 第三部分 采购组织 ; ; ; 2.2.2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作 出预测出预测出预测出预测( ( ( (统计预测统计预测统计预测统计预测);););); 3.3.3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑对所有的项目考虑对所有的项

3、目考虑 安全库存量安全库存量安全库存量安全库存量; ; ; ; 2. MRP方法2. MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按 BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的 净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生 产日期和采购定货日期。 MRPMRP闭环MRP闭环MRPMRPIIMRPIIERPERP MRP解决企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。 MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾， 忽略 了加工

4、能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。 闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。 能力计划模 块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。 MRP是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块. 增加了财 务模块和成本模 块. MRP是一个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信 息系统。 MRPII不能满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。 ERP着眼于供 应链管理，在 MRPII基础上增

5、加 了一些适应供应 链管理需求的新 功能。如信息共 享等。 增加 了一些适应供应 链管理需求的新 功能。如信息共 享等。 准则准则符号符号作业计划原则作业计划原则 四、快速交付与调度管理四、快速交付与调度管理 欠料与齐套管理欠料与齐套管理 欠料的定义 欠料的原因分析 欠料的管理机制分析 华为欠料管理办法分享 FOXCONN欠料管理办法分享 调度日常工作制度调度日常工作制度 值班制度 包括周末与节假日值班制度 报告制度 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告 调度例会制度 目的：解决横向的衔接与协作关系 包括：资源匹配例会、调度例会 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(E

6、OQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 . 五、供应链管理环境下的库存控制方法与技术五、供应链管理环境下的库存控制方法与技术 六、库存结构分析基础与业务介绍六、库存结构分析基础与业务介绍 1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念 3、基本物料库房存贮期限 4、物料超期 5、试用物料的定义 6、低周转物料 7、呆滞物料 8、死料 9、废料 6、低周转物料 7、呆滞物料 8、死料 9、废料 10、物料替代的定义 . 第一部分 企业供应链运营管理概述第一部分 企业

7、供应链运营管理概述 第二部分 预测、计划、订单与库存管理第二部分 预测、计划、订单与库存管理 第三部分 采购组织&流程的规划与优化第三部分 采购组织&流程的规划与优化 第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择 第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择 第六部分 供应商成本结构与定价分析第六部分 供应商成本结构与定价分析 第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析 供应链计划管理与成本控制供应链计划管理与成本控制 第八部分 采购谈判战略&战术管理第八部分 采购谈判战略&战术管理 第九部分

8、 供应链绩效体系设计与改善第九部分 供应链绩效体系设计与改善 一、采购业务的组织原则一、采购业务的组织原则 物料专家组物料专家组 /T&QC 运作支持运作支持 采购组采购组 跨部门的支 持 跨部门的支 持CPO 制定政策制定政策 受理供应商和内部投 诉 受理供应商和内部投 诉 维护标准合同维护标准合同 内部审计内部审计 根据采购策略及计划需求 实施采购 根据采购策略及计划需求 实施采购 执行、管理合同（订 单） 执行、管理合同（订 单） 处理供货例外情况处理供货例外情况 确定与供应商的总的关系，与供 应商谈判、签署合同（协议） 确定与供应商的总的关系，与供 应商谈判、签署合同（协议） 需求控制

9、计划需求控制计划 进（出）口的支持进（出）口的支持 财务与审计支持财务与审计支持 IT支持支持 人力资源招聘支持人力资源招聘支持 借助信息技术的 现代化运作系统 借助信息技术的 现代化运作系统 SERVICE 长期的供应商 合作伙伴关系 职业化采购人员 长期的供应商 合作伙伴关系 职业化采购人员 战略性地 选择供应商 高效的 采购执行过程 有效的 供应商管理系统 战略性地 选择供应商 高效的 采购执行过程 有效的 供应商管理系统 采购成本的 节约 及时的与优质的 生产物料 二 、采购业务的分工原则二 、采购业务的分工原则 三、全流程的采购与供应商管理三、全流程的采购与供应商管理 明 确 申 购

10、 需 求 及 时 优 质 的 供 货 选 择 供 应 商 / 采 购 确 定 收 货 处 理 发 票 / 付 款 财 务 部 财 务 部 四、采购策略规划四、采购策略规划 集中认证，分散采购集中认证，分散采购 各各采购组分散采 购，快速响应市 场，满足局部需求 通过集中认证（专 家团），寻求公司 整体最佳利益 采购组分散采 购，快速响应市 场，满足局部需求 通过集中认证（专 家团），寻求公司 整体最佳利益 集团化采购 集中采购 分散采购 集中认证，分散采购 第一部分 企业供应链运营管理概述第一部分 企业供应链运营管理概述 第二部分 预测、计划、订单与库存管理第二部分 预测、计划、订单与库存管理

11、 第三部分 采购组织&流程的规划与优化第三部分 采购组织&流程的规划与优化 第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择第四部分 供应商开发、评估、拓展与选择 第五部分 采购策略及供应商合作模式选择第五部分 采购策略及供应商合作模式选择 第六部分 供应商成本结构与定价分析第六部分 供应商成本结构与定价分析 第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析第七部分 采购总成本控制的途径与策略分析 供应链计划管理与成本控制供应链计划管理与成本控制 第八部分 采购谈判战略&战术管理第八部分 采购谈判战略&战术管理 第九部分 供应链绩效体系设计与改善第九部分 供应链绩效体系设计与改善 一、供应商评估与选择一、供应商

12、评估与选择 步 骤步 骤流 程流 程 第 一 步 认 证 （ 在 与 其 作 业 务 之 前 ） 1, 供 应 商 调 查 2, 商 务 评 审 3, 实 地 考 察 4, 提 出 品 质 改 善 计 划 第 二 步 认 证 （可 以 开 始 大 量 生 产 ） 5, 首 批 样 品 评 审 6, 批 量 评 审 7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标 8, 首 三 月 评 估 第 三 步 认 证 （ 全 面 认 证 ） 9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审 对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能对于供应商认证，我们制定了

13、严格的程序，使业务交流能对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能 以规范一致方式进行！以规范一致方式进行！以规范一致方式进行！以规范一致方式进行！ 1. 制定供应商资格及评价标准1. 制定供应商资格及评价标准 硬件：供应商的资质 软件： 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 合作意愿： 更长期的潜在关系 某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前3

14、0大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议 2. 实地考察与签定系列协议2. 实地考察与签定系列协议 质量体系 环境 采购 研发 物流 生产 合作 总体情况 八大因素 例: 采取的评估方式 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门. 3. 制定评估评分系统3. 制定评估评分系统3. 制定评估评分系统3. 制定评估评分系统 结果 供应商等级划分： 85

15、100：A级供应商 7084：B级供应商 5569：C级供应商 4254：D级供应商 42分以下：不予考虑 供应商的供货安排： 按评分结果每种产品选择34家 根据供应商的等级确认供货比 例： 若选择的供应商分别属于ABCD 级供应商，则供货比例可按： （）的差异化比例 确定； 若没有A级的供应商，则应调 整比例结构（),并 通过找寻新的供应商或培养有 潜力的供应商来实现差异化管 理。 新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时 有代用品开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时 采购量增加时采购量增加时采购量增加时采购量增加时

16、 行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时 规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时 新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时 二、供应商选择时机的把握二、供应商选择时机的把握 三、供应商选择方法三、供应商选择方法 竞争性评估 招标 价格比较 成本分析 第一部分 企业供应链运营管理概述第一部分 企业供应链运营管理概述 第二部分 预测、计划、订单与库存管理第二部分 预测、计划、订单与库存管理 第三部分 采购组织&流程的规划与优化第三部分 采购组织&流程的规划与优化 第四部分 供应商开发、评估、拓