供应链运营与生产交付管理

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1、供应链运营与生产交付管理供应链运营与生产交付管理 主讲人：吴诚 博士主讲人：吴诚 博士 2016-082016-08 2016-08 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院特聘讲师 清华大学总裁班特聘讲师 人民大学总裁班特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监； 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领

2、域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。 第一部分 供应链运营与生产交付管理概述第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择第五部分 供应策略与供应模式的选择 第六部分 库存控制技术与技巧第六部分 库存控制技术与技巧 第七部分 库存结构分析与监控第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系第八部分 供应链与计划管理之KPI

3、体系 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。 一、价值链与价值链分析一、价值链与价值链分析 二、供应链产生的时代背景二、供应链产生的

4、时代背景 1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 . 三、供应链的定义及发展 1. 什么是供应链与供应链管理？ 三、供应链的定义及发展 1. 什么是供应链与供应链管理？ 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由 迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链. 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流, 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能 网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料 供应商

5、或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销 商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专 卖店，便利店和杂货店）以及消费者。 2. 供应链管理的范围及层次2. 供应链管理的范围及层次 范围层次 企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理 战略层(Strategic Level)：解决 影响企业物流长期发展的方针和政 策的决策等问题。包括物流中心的 数量、布局、能力，及物流网络中 的物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level) 按季度或年度更新计划的决策。包 括采购和生产计划、库存策略、运 输策略等。 支持/运作层(Op

6、erations Level)：每天的物流调度、运输路 线的优化、货物装卸等决策问题。 3. SCOR参考模型介绍3. SCOR参考模型介绍 SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会 （SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。 SCOR 模型的目的是为了达成： 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等 Plan SourceMakeDeliv

7、er Return 四、供应链的特征四、供应链的特征 复杂性复杂性复杂性复杂性 动态性动态性动态性动态性 面向用户面向用户面向用户面向用户 需求需求需求需求 交叉性交叉性交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单

8、个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。性。性。性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供

9、应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品链中信息流、产品链中信息流、产品链中信息流、产品/ / / /服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节

10、点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度调管理的难度调管理的难度调管理的难度 五、供应链与功能领域五、供应链与功能领域KPI的确定的确定价值驱动价值驱动 功能层面 5大流程KPI （40+10个） ISC层面KPI （5个） 供应链绩效衡量 供应链及各功能 领域KPIs的确定将帮 助鉴定问题产生

11、的原 因及相关的重要影响 领域 集成供应链 供应链可靠性资产利用 供应链柔性 及响应能力 1.及时齐 套发货率 2.完美订 单履行率 3.库存周转天 数 /周转率 4.订单履 行提前期 5. 供应链 响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI 功能优秀 10个KPI 供应链成本 供应链可靠性供应链可靠性- 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 供应链响应性供应链响应性- 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性供应链柔性- 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本供应链成本- 供应链运作相关成本 资产利用资产利用- 管理资产以满足需求的效果 六、

12、供应链在国外的发展六、供应链在国外的发展 1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5.供应链伙伴选择 6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理 (JMI) 7.供应链信息技术 8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近 似方法、基于仿真的方法。 七、供应链在国内的发展七、供应链在国内的发展 1.

13、第一阶段1978年以前 2. 第二阶段19791992年 3. 第三阶段1993年以后 八、供应链管理的四大支点八、供应链管理的四大支点 以顾客为中心 强调企业的 核心竟争力 强调企业的 核心竟争力 相互协作的双 赢理念 相互协作的双 赢理念 优化业务及信 息流程 供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包自制与外包自制与外包 仿不了仿不了仿不了仿不了 买不来

14、买不来买不来买不来 拆不开拆不开拆不开拆不开 带不走带不走带不走带不走 。 。 。 。 。 。 销售预测与供应链计划管理 采购与供应商管理 生产运营与调度管理 物流与配送管理 运营与绩效管理 组织结构重整与流程变革（BPR） 九、供应链管理与运营的核心内容九、供应链管理与运营的核心内容 集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略

15、延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择. 十、供应链战略十、供应链战略 ; ; ; 2.2.2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作 出预测出预测出预测出预测( ( ( (统计预测统计预测统计预测统计预测);););); 3.3.3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑对所有的项目考虑对所有的项目考虑 安全库存量安全库存量安全库存量安全库存量; ; ; ; 2. MRP方法2. MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按 BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收

16、量，算出物料的 净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生 产日期和采购定货日期。 MRPMRP闭环MRP闭环MRPMRPIIMRPIIERPERP MRP解决企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。 MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾， 忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。 闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。 能力计划模 块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。 MRP是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块. 增加了财 务模