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1、1 核心竞争力分析核心竞争力分析 分析企业有效竞争和成长的重要工具分析企业有效竞争和成长的重要工具 1战略管理工具 2 1.概念含义.2 1.1.含义.2 1.2.属性.3 1.3.与企业竞争力的区别.4 2.内容分析.4 2.1.识别标准.4 2.2.识别.6 2.3.构成要素.10 2.4.产生来源.12 2.5.表现形态.13 3.工具构建.14 3.1.如何构建.15 3.2.构建意义.17 4.实例分析.18 4.1.案例1：华为的核心竞争力分析.18 4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力.20 5.相关工具.25 5.1.概念含义.25 5.2.主要内容.25 5.3.工具应用.26
2、 6.参考文献.27 1战略管理工具 3 1. 概念含义概念含义 1.1. 含义1.1. 含义 核心竞争力是在1990年由两位管理科学家加里哈默尔和普拉哈拉德在哈 佛商业评论发表企业核心能力一文中提出的。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全 球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机 一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们把核心竞争力定义为 “组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的 学识”。 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、 文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经
3、营过程中形成的不易被竞争对 手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心 竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为 “ 提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性 资产和规则 ” 。 而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。 根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补 的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科 学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理
4、能力等；前线执 行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工 作质量而发生改变。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝 聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 1战略管理工具 4 对于什么是核心竞争力，普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论 。它认为，多样化公司就像一棵大树，树干和主枝就是核心产品，分枝是业务 单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就 是核心竞争力。 1.2. 属性1.2. 属性 加里哈默尔和普拉哈拉德提出了核心竞争力的三个属性： 1) 核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相
5、关潜在市场的机会； 2) 核心竞争力必须给客户带来特别的利益，也就是说核心竞争力应当能够提 高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益； 3) 核心竞争力必须是竞争对手难以模仿，只有这样才能保证企业基于核心竞 争力的优势得以保持。 4) 其后的研究者们，又在此基础上增加了一些判断标准。如， 5) 核心竞争力应当是异质的，而且在数量上很少； 6) 核心竞争力应当是难以替代的； 7) 核心竞争力必须具有较强的延展性，等等。 1.3. 与企业竞争力的区别1.3. 与企业竞争力的区别 企业竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争力。企业的资源和 技术等，只要有一定优势都可以具有竞
6、争力。竞争能力在具体形式上可表现为 企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企 业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相 对较差。如一个产品的生命周期进入晚期，其竞争力也要随之减弱和消失。而 企业的核心竞争力是处于企业核心地位的、使竞争对手在一个较长时期内难以 超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳 定的竞争优势，获得稳定的超额利润，具有增强企业一般竞争力的作用。如随 着人们生活水平的提高，噪音较大而制冷效果相对较弱的窗式空调有逐渐 被分体式空调取代的趋势，而海尔集团运用其核心竞争力之一的研发优势，成 1战略管
7、理工具 5 功地将其窗式空调机的噪音由一般窗机的4050分贝降至30分贝左右，同时提 高了窗式空调机的制冷效果，从而延长了窗式空调机的生命周期。 但是核心竞争力的形成，又依赖于企业所拥有的各种竞争力。因为，企业 核心竞争力的构建过程就是企业以一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其 上升为 “高级”竞争力的过程所以，核心竞争力的形成经历是企业内部资源、知识、 技术等的积累和整合的过程。 2. 内容分析内容分析 2.1. 识别标准2.1. 识别标准 核心竞争力是指企业战胜竞争者的竞争优势来源的资源和能力。企业的资 源和能力所形成的核心竞争力具有高的价值性和稀缺性，竞争对手很难理解和 模仿，具有高度
8、的不可替代性。核心竞争力通常与企业的职能领域相关， 当它在一家企业发展、成熟、应用后，就会产生战略竞争力。 并非公司所有的资源和能力都能转化为竞争优势。只有当这种资源和能力 具备以下四个标准： 价值性价值性 价值性是指企业借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁，从而为企 业创造价值；这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降 低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞 争优势。 稀缺性稀缺性 稀缺性是指资源和能力只为少数现有或潜在竞争者掌握；这种能力必须是 稀缺的，只有少数的企业拥有它。 1战略管理工具 6 不可替代性不可替代性 不可替代性是指其它企业没有与其相类似的资源或能力；它在为顾客创造 价值的过程中具有不可替代的作用。 难以模仿性难以模仿性 难以模仿性是指企业无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成 本才能得到该资源和能力；也就是说它不像材料、机器设备那
