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1、 1 战略采购管理流程战略采购管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日日 期期 修订状态修改内容修订状态修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 2 1.1. 流程图 流程图 3 2.2. 流程概况 流程概况 流程目的 流程目的 明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购 效率，降低采购成本。 流程范围 流程范围 选择战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采购。 1、战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加 效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及 服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 定义 定义 2、定点战略采购：签
2、定战略采购协议的采购过程。 流程主导部门 流程主导部门 集团：运营管理部（主导） 、招标委员会、风险控制部、财务资金 部、产品研发部、战略及品牌经营部 城市公司：造价采购部、设计部、工程部、客户服务部、营销策划 部 部门 部门 流程中职责 流程中职责 集团总裁 集团总裁 1、审批战略采购定标结果 2、审批战略采购协议 集团招标委员会 集团招标委员会 1、审批战略采购招标发展计划 2、审批战略采购评价标准 3、审批战略采购招标总体计划 4、推荐战略采购供方信息 5、对参与设备/材料供方信息资格审查， 并划分考察供方名单 6、参与战略采购供方考察 7、审批战略采购技术入围单位 8、会签战略采购技术
3、标书 9、参与战略采购投标答疑 10、 参与战略采购开标、评标 11、 确定战略采购技术入围单位，进行经济标评议并初定 定定标结果，经过经济谈判后确定中标单位。 集团分管副总裁 集团分管副总裁 1、审核战略采购招标发展计划 2、审核战略采购评价标准 3、审核战略采购招标总体计划 4、参加战略采购供方考察 5、审核战略采购招标文件 6、审核战略采购协议 7、审批战略采购效果评价 集团风险控制部 集团风险控制部 1、审核战略采购协议 集团财务资金部 集团财务资金部 1、审核战略采购协议 集团产品研发部 集团产品研发部 1、参与战略采购评价标准 2、参与编写战略采购标书 集团战略及品牌营销部 集团战
4、略及品牌营销部 1、参与战略采购评价标准 4 2、参与编写战略采购标书 集团运营管理部 集团运营管理部 1、编制战略采购招标发展计划 2、编制战略采购招标总体计划 3、制定战略采购评价标准 4、发布战略采购招标信息 5、收集供方信息 6、组织战略采购供方考察 7、组织推荐入围单位 8、编写战略采购招标文件 9、发放战略采购招标文件 10、 组织战略采购投标答疑 11、 组织战略采购开标评标工作 12、 发送中标单位通知书，并调整采购方式分判作业指 引 13、 拟定战略采购协议 14、 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 15、 组织战略采购效果评价 16、 更新维护战略合作伙伴并公布 城市
5、公司工程部 城市公司工程部 1、参加战略采购效果评价 城市公司造价采购部 城市公司造价采购部 1、参加战略采购效果评价 城市公司设计部 城市公司设计部 1、参加战略采购效果评价 城市公司客户服务部 城市公司客户服务部 1、参加战略采购效果评价 城市公司营销策划部 城市公司营销策划部 1、参加战略采购效果评价 5 3.3. 工作程序工作程序 3.1. 战略采购招标计划制定 战略采购招标计划制定 3.1.1. 集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间， 根据公司战略规划和下一年度业务 重点，根据采购方式分判作业指引编制战略采购招标发展计划 ，对战略采 购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委
6、员会审批后编制战略采购招 标总体计划 ，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分管副总裁审核，由集 团招标委员会审批。集团运营管理部根据战略采购招标总体计划细化形成战 略采购招标单项计划 ，呈集团分管副总裁审核，集团招标委员会审批后执行。 3.1.2. 集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发招标小组成员名单 。一般由集团总 裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3. 各计划内容： 名称 战略采购招标计划 包括内容 1) 下一年度战略采购的发展范围 2) 下一年度战略采购的适用范围 名称 战略采购招标计划 包括内容 1) 战略采购招标时间 2) 战略合作协议签定时间 名
7、称 战略采购招标单项计划 包括内容 1) 收集供方资格计划完成时间 2) 供方资格审查计划完成时间 3) 编制招标文件计划完成时间 4) 标前审核计划完成时间 5) 发放标书计划完成时间 6) 投标答疑计划完成时间 7) 评标及定标计划完成时间 8) 发送中标通知书计划完成时间 9) 拟定战略采购协议计划完成时间 10) 签订战略采购协议计划完成时间 6 3.2. 制定战略采购评价标准 制定战略采购评价标准 3.2.1. 战略采购招标单项计划审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发部、战 略及品牌营销部编制战略采购评价标准 。 3.2.2. 集团分管副总裁审核战略采购评价标准后，与战略采购招
8、标单项计划交集 团招标委员会审批后执行。 3.3. 供方信息收集供方信息收集 3.3.1. 发布招标信息：根据战略采购招标总体计划 ，细化各项目招标进程形成战略 采购招标单项计划 ，资格审查截止日期 15 天前，集团运营管理部安排在政府招标 办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范 围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2. 投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市场查询 等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括 但不限于： 1)集团内部供方信息库； 2)网上搜寻； 3)内部公告； 4)集
9、团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐； 5)供方自行推荐； 6)同行推荐。 3.3.3. 集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件： 1)公司简介； 2)营业执照； 3)资质证书； 4)与招标业务相关的业绩资料； 5)税务登记证； 6)企业代码证； 7)代理证明文件（可选） 。 7 3.3.4. 由集团运营管理部要求供方填写和提交供方资格审查表 。 3.4. 资格审查 资格审查 3.4.1. 供方资格审查：由集团招标委员会对供方进行资格审查。 3.4.2. 资格审查分为资格预审和资格后审。 资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资 格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审
10、查。进行资格预审的，一般不 再进行资格后审。对供方的资质审查必须包括但不限于以下内容： 1)单位近 3 年来的营业额、注册资金； 2)财务资信状况、营业执照及法人代码证； 3)营业执照、税务登记证明； 4)单位生产技术能力及设备状况说明； 5)行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告； 6)同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价 调查。 3.4.3. 资格审查后，由集团招标委员会确定审查意见及是否需要进行考察。 3.5. 供方考察 供方考察 3.5.1. 对于集团供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年 内已考察通过但未合
11、作过的供方） ，不需要进行考察。 3.5.2. 集团运营管理部在组织考察前制订供方考察评价表 ，集团招标委员会确定供 方考察评价表的考察项目、权重、评分标准和考察人员名单。 3.5.3. 考察小组对供方进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金及工程实例考察，并填写 供方考察评价表汇总到考察小组负责人（一般由集团分管副总裁担任） ，由小 组负责人做出综合评估。填写投标单位资格审批表提交集团招标委员会审批。 其中投标单位资格审批表应明确供方类别： 1)合格供方：已经合作过，且经评审合格的供方。 2)试用供方：已经考察评审通过，取得投标资格的供方。 3)待用供方：未合作、未考察的供方。 4)不合格供方：
12、考察不合格及合作后经评价为不合格的供方。 8 3.5.4. 集团运营管理部对推荐入围单位评估， 确定不少于三家的入围单位名单及相关资料 提交集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批确定发标单位。 3.5.5. 因业务紧急， 在发标前无法提前考察的供方， 由集团分管副总裁同意后可先行发标， 在定标前，视回标情况决定是否组织考察。 3.6. 招标文件编制和审核 招标文件编制和审核 1)集团运营管理部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作。集团产品研 发部与战略及品牌营销部参与编制招标文件。 3.6.1. 集团运营管理部负责编制招标文件 。 招标文件应包括但不局限于以下内容： 1)技术标书：
13、a) 招标项目名称、项目地点、项目概况； b) 投标项目的条件和要求； c) 技术响应的表格； d) 投标项目清单（如材料设备类需包含甲供设备/材料清单、甲控设备/材料清单、 甲控设备/材料品牌范围名单、设备/材料封样、检验及验收要求等） 2)商务标书： a) 是要求投标方按照对投标单价、付款、工（货）期、担保函、结算原则等的回复 要求，为固定格式，要求投标方单独密封； b) 计价方式：总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等； c) 报价要求说明： 总体报价要求及说明、 甲方认质认价和甲供设备/材料取费办法 （包 括损耗率的报价要求） 、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税
14、收、有 偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等） 、汇总方式； d) 付款方式； e) 履约担保； f) 投标资料要求：法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程 业绩（同类型） 、投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表、其他资料； 技术投标书，包括管理组织架构、质量保证措施、人员设备配置、货期安排、其 他； g) 资料密封要求； 9 h) 评标办法； i) 招标时间安排：包括发标、答疑、回标截止时间； j) 投标注意事项； k) 投标附件：投标报价书报价格式和清单；战略采购框架协议。 3.6.2. 招标文件编制完成后，集团运营管理部负责填写招标文件审批表 ，由集团
15、分管 副总裁审核，送集团招标委员会会签。 3.6.3. 在报批过程中涉及到对招标文件有修改的意见时，由集团运营管理部修改，修 改后经集团分管副总裁审核、 集团招标委员会会签的 招标文件 为正式发标文件。 3.7. 发标与答疑 发标与答疑 3.7.1. 集团运营管理部负责对入围单位进行发标， 并组织集团招标委员会进行战略采购招 标答疑或参加战略采购招标答疑会： 1)需要时，集团运营管理部负责办理投标保证金收取手续，由财务资金部负责收取。 2)发标、答疑过程中需要变更的，集团运营管理部汇总集团招标委员会意见，在答 疑会后由集团运营管理部组织编制答疑会记录 ，经相关答疑人会签、集团运营 管理部采购经理审批后发放给相关投标单位签收。 答疑会记录将作为招标文件 的补充文件。 3.7.2. 招标项目要求提供投标保证金的，由集团财务资金部收取，具体金额由集团招标委 员会组长根据项目具体情况确定。 1)开标后未中标单位的投标保证金，由集团运营管理部三天内通知集团财务资金部 免息退还。 2)中标单位在合同签订后 7 天内，由集团运营管理部通知集团财务资金部将投标保 证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退 还投标保证金，取消中标资格） 。 3.7.3. 集团运营管理部收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招 标文件截标时间要求，
