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1、强化责任成本管理努力提高经济效益广西钟马项目部开展责任成本管理的几点做法钟马项目部组建于 2004年9月份，现有内部职工 28人。施工高潮时劳务人员达 400人左右。承担 着桂林至梧州高速公路钟山至马江段第13合同段的施工任务。本合同段的主要实物工程量有： 线路长2.6公里，路基土石方114万方，其中挖方93万方，路基填方 21万方，板涵4座185横延米，通道1座35横延米，大桥3座990延长米，预制30米T梁280片,预 制20米空心板梁143片，以及相关的附属等工程。工程总造价 7900万元。计划工期19个月（即2005 年1月至2006年8月）。本工程地处崇山峻岭、山高险峻、谷深坡徒、沟
2、槽深邃、地质情况复杂。施工管区被业主和设计单 位称之为“三高”（高边坡、高档墙、高桥墩），具有线路短、工程量大、施工场地狭窄、施工难度大的 特点。尤其是路堑开挖深度较大，其中 K217+320处线路中心最大开挖深度达 35米。钟马项目部自进场以来，全面落实公司“精揽、重管、求效”六字方针，以公司的管理办法为主线， 以提高项目管理水平和经济效益为目的，优化施工方案，合理配置资源，充分利用有限的施工黄金季节，克服困难，创造条件，施工进度不断加快，安全质量持续稳定，已完全改变了前期因雨水多、电力不足、材料供应不及时等造成施工进度相对滞后的被动局面。目前各项管理工作正处于良好的受控状态，各项 管理目标
3、正朝着好的方向发展。各项管理工作取得了较好的成效。特别在成本管理方面，取得了初步成 效，他们的具体做法是：1、健全组织，制定措施。为全面推行项目责任成本核算，提高全员管理参与意识。让每一个职工 关心成本管理的积极性，真正树立起全员的成本管理意识。项目部组建伊始，首先成立了以项目经理、 书记为组长的责任成本管理领导小组，副组长由副经理、总工程师担任，成员由项目部相关科室负责人组成的管理领导小组。其次结合项目管理实际和施工特点，及时制定并出台了项目管理办法、责任成本管理办法等操作性比较强的责任成本管理办法和措施。办法分别从综合管理、合同管理，到技术 控制、安全质量、成本核算、后勤保障、奖罚规定，以
4、及各种职责等进行了细化和规范，尽而使项目责 任成本管理工作有章可依、有账可算、有利可挖。2、广泛宣传，积极开展成本核算。项目部高起点，早动手，开工伊始，就把项目的责任成本管理 工作放在首要位置来抓。通过深化全员责任成本管理的思想教育，针对广大职工习惯于吃“大锅饭”思 想、怕麻烦思想、畏难思想和越算越亏等思想，从四个方面进行教育和引导：一是从增效的角度看实行 责任成本管理的重要性。二是从改革的角度看实行责任成本管理的必然性。三是从发展的角度看实行责 任成本管理的必要性。四是从稳定的角度看实行责任成本管理的迫切性。通过教育引导，使广大职工特 别是领导干部克服了不正确的思想认识，坚定了搞好责任成本管
5、理与核算的信心，较好的实现了由“要 我算”到“我要算”的转变。同时建立健全了层次分明的责任管理体系，按照职责分工，明确各相关部 门的工作职责和工作标准。做到分工明确、责任到人，奖罚分明。根据项目部实际和成本管理需要，分 别签定了目标管理责任状，责任同每一个职工的收入直接挂起钩来。3、科学测算，确定责任成本目标。为便于核算管理，使责任成本管理具有可操作性，项目部首先 根据项目管理实际和施工特点，对施工组织设计、施工方案、任务安排、安全管理、质量管理、设备使 用、物资供应等作出具体分析并加予明确。对项目可控成本和不可控成本进行详细的分析和预测。划清 项目部与劳务层各自应承担的费用、风险等。以此作为
6、项目部和劳务层的责任成本管理目标和合同的签 订依据。4、搞好协调，理顺核算程序。为理顺核算关系，他们把基本操作分为三步进行：第一步，月初由 项目部下达责任预算书随同施工计划到队，队制定出责任承包方案并组织实施。月底工班向队申报验工计价，队汇总向项目部申报。 项目部组织人员会同队进行验工并核批，队再核批工班验工计价。 第二步，工班向队申报成本分析表，队再向项目部申报， 项目部核定队成本分析表，队再核定工班的成本分析表。第三步，工班做工资分配表报队，然后队汇总报项目部，项目部审核无误后给队提供资金，由项目部财 务科负责监督发放劳务人员的工资。这样经过项目部、队、工班三个管理层往返程序，完成了一个循
7、环 周期。而这一周期基本由盘点（准备）阶段，责任预算编制阶段，责任目标的制定与实施阶段、验工计 价阶段和财务核算阶段来完成。核算中针对公路工程材料成本所占的比例较大的特点，为确保成本控制 始终处于受控状态，他们从把好材料核算的关口入手，把材料的管理与控制放在成本管理的的首要位置 来抓。实行每月一次的材料盘点制度。盘点的主要内容包括：时间、内容（划清已完工程和剩余工程的 界限、库存材料和半成品的盘点，如下料钢筋、已绑扎成型的钢筋、委外加工的模板等都要盘点。如果 上月已验工计划，就应列入成本，如未计划就列入库存、 以及财务账目等都按时兑帐，以确保帐帐相符，帐物相符。以确保经济活动分析反映出真实的盈
8、亏情况。这项工作的开展，不仅为成本核算提供了第一 手资料，同时也牵住了整个工程成本控制的“牛鼻子”。5、精心设计，优化施工方案。项目一进场，就本着“有利施工、降低成本、提高效益”的目的。 一是吸取个别项目因对施工现场了解不透彻，对其施工环境、自然条件等掌握不准，编制出的实施性施 工组织设计缺乏先进性、可行性、经济性和可靠性，对工期的安排估计不足、生产要素配置不合理等造 成工期滞后、增大工程成本等现象。及时组织技术人员多次对施工现场进行周密勘察，包括投标书、施 工图纸、自然条件、施工环境、水文资源、材料供应等等，在掌握第一手资料后，经过认真编制，最后 拿出了一套既先进合理、可操作性又强的总体实施
9、性施工组织设计，报到监理驻地办后，得到了一致好 评，并在其他标段中进行了推广。二是对每一项单位工程也提出了一至两套以上的施工方案，从技术、 质量、安全、工期、成本等方面进行比较，同时对技术方案进行经济评价，并与投标时的方案进行成本 比较，做出盈亏分析，确定盈亏平衡点，这样做到了心中有数。6、严格测试，确保计量的准确性。一是确保测量数据的准确性，保证施工中不出现返工或出现质 量问题的现象。杜绝因为有的技术人员工作责任心不强、业务不熟练，导致工程交接桩不到位、测量数 据出现误差，对工序衔接控制不严，如水准点、控制点、标高、中线位置、外形尺寸等，造成施工成本 增大。二是从严格的工程试验入手。工程试验
10、的监控直接影响工程的材料成本和质量成本，对经济效益 的形成产生直接的影响，施工前设计出科学、稳定的配合比至关重要。首先按设计要求设计出经济合理 的配合比，以满足质量及技术规范为前提，杜绝只片面地追求高标准的配合比，人为地增大保险系数， 造成配合比超标，导致成本加大。其次是加大监控力度，通过严格的试验和监督，保证不合格的材料不 进场，以保证材料质量的稳定性。 三是把好计量工作关。 管理中，我们克服了因部分管理人员认识不足， 思想上重视不够，出现资料整理不完整，报送不及时，缺乏与业主、监理勾通，导致施工进度与计量不同步，克服一开始没能把应计量的款项及时计量到位，至IJ工程快要竣工的时候才来个“秋后
11、算帐”，结果造成被动等弊端。争取做到“干好工程算好帐，交完工程要回钱”，为项目的整体创收创造条件。7、强化管理，严格技术控制。施工中，一是本着“开工必优、一次成优、整体创优、项目必优” 的原则，严格执行五不施工”制度，即施工桩彳厥号不对不清、无技术交底、无复测资料、无质检工程 师签证、无监理批复不开工。同时严格“四检”制度：即工序自检、交工互检、项目部控检、监理验检。 不经“四检”合格不得转入下道工序施工。以确保道道工序规范、施工全过程创优。二是在日常检查或 验工计价时，对验收不合格的工程指出缺点和不足，限期改正。对存在质量问题的坚决推倒重来，并追 究责任人的责任。对造成经济损失的要严格按照责
12、任书条款规定进行处罚，验工计价时当期兑现。严格 的过程控制，不仅保证了工程质量，更重要的是避免了因技术控制不严而导致质量问题或返工浪费等而 造成成本增大的通病。8、阳光采购，把好材料消耗关。首先为保证采购到质优价廉的工程材料，杜绝暗箱操作和个人说了算的弊端，工程所需材料除业主指定供应外，使用量和价值达到规定标准的一律实行“阳光采购”。首先通过了解市场行情、资源状况、价格情况，并对有关材料现场取样。经试验合格后，由物资部门向 生产厂家或供应商发出邀请函，参与竞标。在“比质比价”的前提下，择优选定生产厂家并签订采购供 应合同。其次是项目部不设集中性的材料场或仓库，所有材料按工程进度需要直接运到工地
13、，减少积压 和二次倒运的损耗。材料供应到现场，在物资人员的组织下，由劳务队派人现场验收。材料人员收料时 严把数量和质量关，防止缺斤短两和不合格材料进入工地。同时避免中间消耗、库存积压、和杜绝跑冒 滴漏等浪费现象，工程完工做到工完场清，剩余材料堆码整齐或移地使用。对租赁的内部或外部材料与 设备，尽量减少丢失损坏，工程一完工就及时退还，减少占用时间。9、借助外援，择优选用外部劳务施工中，项目部根据本标段的施工特点、自身人力和机械设备不足的实际情况，经择优选用了负责 桩基施工任务等一批优秀的劳务队伍。在使用外部劳务上严把准入审核关。在选择队伍之前，项目部就 明确规定外部劳务队伍必须保证“五有”：即有
14、营业执照、相应的资质等级和安全施工许可证；有专业施工所需要的技术力量和设备；有专业工程施工的业绩和良好的社会信誉；有较科学完备的施工方案和 先进的管理手段；有专业工程承包启动的资金才能参加竞标。同时，他们改变了 “按比例交纳质量保证 金”的做法，考虑因前期施工准备投入大，势必造成劳务队伍垫付更多的资金，造成资金周转困难，影 响正常的施工生产。为此，我们采取了凡被录用的外部劳务队伍，一进场必须按施工需要上足所需的机 械设备，设备进场后经双方人员对设备进行检验和评估，以评估确定价值作为签定劳务合同的基本条件。实践证明，以“设备作抵押”取代“按比例交纳质量保证金”的做法，其特点在于既减轻了劳务队伍的
15、 经济负担又增强了整体施工能力，同时也给外部劳务队伍套上一个“紧箍咒”。关键时刻若施工单位违约，项目部有权依照合同条款有关规定，扣押劳务队伍的机械设备。从而降低了项目的经营风险。10、把好合同、验工、资金使用三个“关口”一是把好合同签订关。在做好责任成本预算的基础上，通过分析确定工程单价，按规定分别与劳务 队伍签订承包合同。坚持“不该给的不给，剩下全是自己的”原则。实行单价承包，价格一次包死，不 受市场价格、工人生活费用、国家政策调整等因素的影响。合同条款对工期、质量、安全、材料供应、 验工计价、违约责任等都作了详细规定，明确了双方的责权利，各类合同全部实行了会签。一年多来项 目部对劳务队伍以
16、合同为依据实行全面管理，双方也以合同为依据履行自己的责任和义务，形成了良好 的合作关系。二是把好验工计价关。对劳务队伍的验工计价工作一直是个敏感的问题，也是项目管理的 一个重要环节。为了保证验工计价合法合规， 项目部对劳务层的所完工程量验工计价实行工程认证制度， 并规定明确的操作程序。每月劳务队把经现场监理工程师审核签证后的工程认证单报项目部计划科审核 计价，然后由项目部相关职能部门进行复核会签审核确认。这样做，一方面使项目部随时掌握工程进度，另一方面也避免因超验而引发工程款超拨的问题。三是把好资金使用关。目前项目部只开设唯一的银行 帐户。对劳务队伍的资金使用实行“按计价拨付”的原则，推行各科室会签制度，在由项目经理签字后 生效。平时只付给正常的生活费和施工所须的小型机具和零星材料的购置款。拨款时严格按照公司规定,一律经项目部财务部门办理相关手续后才能到银行提款。这样做使劳务队伍所
