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1、基于行为素质的结构化面试 o) A3 _; F8 f A:j* z% T* X% l$ * F内容摘要：行为素质是预测员工未来绩效的有效指标，是组织在招聘、选拔和 任用员工时考查的重点。本文介绍了基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设 及其实现途径，提出具体操作可行的开发模式，并结合具体的案例详细阐述了基于 行为素质的结构化面试的应用。关键词：行为素质，结构化面试，行为面试，素质模型% I) Q6 m8 F7 0 r& Q3 人5 O, j+ e Q% |结构化面试是目前使用较为广泛的人事测评工具，在员工招聘、选拔和任用中 发挥越来越重要的作用。但对于基于行为素质的结构化面试的研究刚刚起步，
2、而行 为素质是预测未来工作绩效的有效指标，许多知名公司如华为公司在招聘中采用行 为面试考查应聘者的行为素质。因此加强对行为素质的结构化面试的研究不仅有助 于提高组织的招聘面试效度，而且为招聘面试开辟了新途径。4 f4 w: i. H, w% w- w4 G9 T: F一、概念、基本假设与实现途径 E* 丫 K& 7 ) Z- j基于行为素质(Competency)的结构化面试指根据组织建立的素质模型来设计 结构化面试问题，制定标准化评分表对应聘者所描述的行为事件进行评价，从而了 解应聘者所具备的行为素质的面试方式。其考查重点为应聘者的行为素质，区别于 传统的结构化面试考查的要点。基于行为素质的
3、结构化面试的基本假设是：行为素质是预测、决定未来行为和 绩效的最有效的指标。通过对应聘者对过去的行为事件的描述来分析、挖掘隐藏其 背后的深层次、潜在的行为素质，也即是指我们通常所说的素质模型冰山图”水平线下面的素质，从而达识别应聘者是否具有组织/岗位所需要的行为素质的目的。/ #J Y# |9 c& J* S基于行为素质的结构化面试主要通过行为面试(Behavioral Interviews)和情景面试(Situational Interviews)来实现。行为面试假设 隐藏于过去行为事件背后的行 为素质是预测未来行为和绩效的最好指标”，主要通过应聘者对过去行为事例的回忆 和表述，从而了解应聘
4、者已具备的行为素质；情景面试假设个体的意图和设想是未 来行为的有效预测指标”，主要通过应聘者对某种假设的、未来导向(future oriented)的问题的分析，从而了解应聘者将来可能表现出的行为素质。9 s/ F! a! A，% h二、 基于行为素质的结构化面试的开发模式& t4 E5 g) L+ u8 D G. Q按照前述的定义和基本假设，本文提出基于行为素质的结构化面试的开发模式， 如图1所示。虚线框内代表组织内部，开发模式主要针对组织自身而设计的，第一 步是开发组织的素质模型，其是行为素质的结构化面试的基础；第二步根据建立的 素质模型与组织的已有岗位说明书，重新确定岗位的任职资格；第三
5、步根据组织的 需要确定录用标准和结构化面试问题；第四步确定面试问题的评价标准评分表；与 此同时，也要兼顾考虑组织的外部环境(虚线框以外)，由于环境的变化、组织的发 展及对任职者的要求的变化，要相应修订素质模型以适应新的变化和要求，进而修 订岗位的任职资格，重新确定录用标准、面试题及评分标准。1、行为素质标准化开发素质模型 6 w j/ v s! 0 t: d8 U7 f目前，开发素质模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心 能力和基于行业关键成功因素(KSFs)。在我国企业界都有案例，基于职位开发素质模型的组织如华为公司和中集集团；北电网络开发了其整体价值与核心能力的素 质模型，
6、包括四个维度22种能力；国内一家国有房地产开发企业开发了基于KSFs的经营管理者的素质模型等。其中以基于岗位的素质模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性要强于 其它两种模式。其开发步骤主要有：岗位分类、确定绩效标准、选取分析效标样本、 获取岗位素质模型数据、资料整理及统计分析、验证素质模型；其方法主要有行为 事件访谈(BEI)、问卷调查法、全方位评价、专家小组讨论法等。笔者建议：无论采 取什么方法、选取样本开发素质模型，但要确保使用素质模型的人力资源管理者全 程参与。为直观理解素质模型，在此，列出了最为常见的素质模型结构(如表 1所示)， 其包括素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指
7、标。表1素质模型结构* f8 y% l) J0 h0 t素质因子：XXXX / a! L- f# T6 B( l7 O; m# f& A定义:,g0 s9 O/ ) 13 u等级评价与行为描述：1级：/行为描述.2 级： /行为描述！ s- |- F3 E& | X, - i3级：/行为描述.4级：/行为描述.A( N5 12 O3 l2、任职资格标准化一一确定岗位任职资格内容与结构根据开发的素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定，一 般来说，岗位任职资格由四部分组成：专业知识、专业经验、行为素质、专业技能 由岗位说明书确定所需人员的专业知识、经验和相关技能要求，由素质模型确定
8、人 员所需要的行为素质。具体操作上可以将这些要求一一列出；然后对这些结构按重 要程度进行排序，分出哪些是必需的、主要的要求，哪些是次要的要求，必要时需 设计各组织部分的权重比例。1 A2 r/ G6 Q9 P2 c: d I3、面试问题标准化一一按照录用标准确定面试内容与结构在岗位要求与行为素质分析的基础上，确定录用应聘人员的基础标准。再根据 基础标准，拟定要对应聘者提出的问题。拟定问题的原则是：根据素质模型中素质 因子及行为描述形成面试问题；通过应聘者对所有问题的回答，应能全面考察应聘 者是否具招聘岗位所需要的行为素质，以及素质水平的高低。也就是说，问题是有 确定的内容结构的。另外，注意行为
9、面试与情景面试问题的结构比例搭配，对于有 相关工作经验的应聘者应全部采用行为面试；对无相关工作经验的应聘者；对无工 作经验的应届毕业生应以情景面试为主，行为面试为辅的方式；对于复杂岗位的人 才选拔应采用行为面试。4、 评分标准化确定评分标准6 E6 w, H: P/ k对每个问题，都要有确定的评分标准，其来自素质模型中的评价等级。具体操 作中，按照设计好的面试问题，根据素质模型等级评价来制定评分表，以便及时给 应聘者评分，也就是说，应聘者描述完一个行为事例就给其表现出来的素质因子及 所处等级进行评分。-I6 & s3 (4 J9 n; w* c 三、基于行为素质的结构化面试应用举例以CC集团公
10、司人力资源部经理岗位为例，结合开发模式详细阐述具体的操作 过程，有助于理解基于行为素质的结构化面试。+ u9 |. h4 R; j/ g2 v5 G1、确定岗位素质要求，列出行为素质清单，确定任职资格和录用基础标准。从CC集团人力资源管理者素质模型中，列出人力资源管理部经理岗位行为素 质清单：客户导向、影响力、培养人才、人际理解力、目标管理能力、灵活性、关 系建立、献身组织精神、战略视角，与此同时确定录用的基础标准；从CC集团岗位说明书及技能等级中提取岗位专业技能：人力资源专长、人员配置、薪酬福利、 培训与发展、员工关系、HR信息系统、经营知识及录用的基础标准。具体如表2所示：4 E5 : P
11、; s! G, t表2人力资源部经理任职资格及录用标准专业知识 专业经验 专业技能 行为素质0 . T, N1 O! R录用基础标准因子录用基础标准因子录用基础标准（略）人力资源专长（略） 客户导向 5级+ m9 aO % w; Q3 q影响力 3 级 7 t2 e# 8 PO K ? p! V9 m6 M+ V 培养人才4级人际理解力5级目标管理力4级灵活性 3 级,Q1 Z7 y4 N+ n+ y; I- i关系建立 4级录用基础标准（略）人员配置薪资福利培训与发展员工关系HR信息系统经营知识献身组织精神3级战略视角 4级2、按照岗位所需的行为素质，形成行为面试提纲。提纲（如表 3所示）包
12、括申 请者简单信息、考查的素质因子和发问的题目，在具体操作中，面试问题可从素质 模型中进行抽取和提炼。本文以行为素质 影响力作为例子来进行阐述。，h/ P2 D+ F!B! y2 g e/ m$ 3 C2 1 k& _. F表3结构化面试一一行为面试提纲（ N a- N6 V b8 K0 V9 r l姓名：XXX 性别：X年龄：XX申请职位：人力资源部经理6 A: I/ C0 g% D5 R. r1O Z# Q6 ?1 J! i7 （ L# N. J素质一：影响力A9 , O1 8 f! L/ t# k8 I提问1 :请告诉我，在最近工作中发生的一件事，但你的上级不同意，但你认为必须得做，你是
13、如何解决这个问题？* Vp; H# G. x8 m, K, s. h2 P;S% V5 a4 w7 a* y: E- w6 J5 u8 V素质二：客户导向提问 2： ）4 t7 U, * j Q* F# Z3、制定评分标准及评价表。评分标准直接从素质模型中进行提取。本文为详细说明评分标准，故将需要考查的行为素质等级评价的描述陈现出来，如表4所示。在具体操作中，面试人员对素质模型是非常熟悉的，只要列出行为素质因子及等级 即可，如表5所示。表4行为素质面试评分标准影响力 1口 2 口 3 4 5 6 1级：寻求说服他人的机会（发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点）* c. L5 |1 d a,
14、 e8 K6 * N2级：通过事实和信息说服他人（为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或 信息。思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂）。O.T! C; r$ l% : W! A3级：精心准备（在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据 来认证观点；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点）。4级：预测言行的结果（调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划, 使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响）。;D-t1 B2 $ D2 g5级：组织行动和方法（通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排, 产生预期的反应和行动）。6级：预期反应（预期他人可能的反应，并准备适当的
15、例证和信息，组织讨论 和说服）。灵活性 1口 2 口 3 . 4 恒h&wl c3 a% G. J+ U1级：承认灵活性的必要（在日常工作中会运用一些技巧/措施或采取间接的方式促成工作中小问题的解决，具体操作中体现在选取解决问题方法上的多样化、全 面性）。9 I4 u, R- P5 n7 Q# 7 B2级：适当改变规则（在需要的时候改变规则，善于借助外力/其它资源来帮助自己有效解决工作难点问题）。3级：采取一定的战术，作出重大改变（注重解决问题方法上的选取，针对问 题本身设定有效解决问题的计划和行动，经过多次行动达到解决问题的目的）。4级：采取特别的策略，对计划目标进行全面的调整（根据现有的资源重新制 定可行计划，通过多次行动，从而达到实现既定目标）。表5行为素质评价表岗位名称人力资源部经理 应聘者XXX行为素质得分行为素质得分行为素质得分客户导向 人际理解力 关系建立4 T9 O; N! u y/ Q# V- / n影响力目标管理力献身组织精神培养人才灵活性战略视角3 M* h+ j5 P; G7 l- q& 7 Q1 3 c4、
