企业内部控制制度的调查分析

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1、企业内部控制制度的调查分析内部控制是指由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、 财务报告的可靠性和相关法令的遵循性等目标的实施而提供合理保证的过程。企业的内部控制具有两层含义：第一层含义是对偏离计划行为的检查， 第二层含义 是对偏离行为进行纠正。两者结合，就能达到内部控制的目的，充分发挥内部控 制的作用。企业实行内部控制的根本目的在于:一是保证将企业所有经营活动都 纳入计划轨道，完成计划规定的任务，实现预定的经营目标；二是改善经营管理， 完善经营管理体制，消除和防止各种经营管理弊病的发生， 保障企业的生存与发 展，保护企业资产的安全与完整，避免不必要的财产损失；三是提高企业经营

2、活 动的效率、效果和效益，增加企业的竞争力。下面，我将拟以我所调查的公司为例， 谈谈内部控制经常出现的问题、 问题 的形成原因及其解决措施。一、内部控制常见的问题检查组在检查该公司的投资内部管理控制时发现， 在管理机构上，没有单独设 置投资部门对投资进行管理，只是在财务部下设置了一个岗位，负责保管证券投 资资产以及各种投资协议文件等，财务部里面没有设置专门的岗位对各项投资进 行可行性研究、评估、分析和评价，需要对投资项目从财务上进行分析评价时， 则指派财务部中工作较为活闲的人员去执行任务。 因为不是专职人员，所以进行 分析评价的人员也经常轮换，各个岗位上的人都有。投资项目平时的管理，主要 由总

3、经理秘书负责，总经理则定期检查、询问。对于规模较大的投资，总经理亲 自负责，并于董事会会议期间向董事会报告。 另外，该公司缺乏完善的投资管理 报告制度，对各种投资书面文件，没有制定统一的格式标准，由各项目负责人和 实施人自行规定。每个投资项目的各种投资文件格式都多种多样，项目之间难以进行比较，文件难以管理。定期的书面报告制度不存在，大部分情况下，投资项 目的具体情况（例如增减变动情况）的管理通过由管理人员的口头报告进行， 没 有形成书面记录。企业内部控制制度存在明显缺陷。诸多环节均缺乏相互制约相 互监督的机制，在各种业务处理中没有体现内部会计控制的要求。不相容岗位没有相互分离。该公司经理可以处

4、理销售与收款有关的所有业务，显然没有达到内部会计控制的要求。（一）法人治理结构不完善，内控组织虚位许多管理者的管理思想和经营方式还停留在行政领导的角色上，没有从根本上转变经营观念，把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。 企业 的公司制改造也没有从根本上解决这个问题。公司虽然设立了董事会、监事会， 聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化， 董事”不懂 事”，经常只有一个 虚职”，而且缺少必要的常设机构。同时，公司也还没有形成 合理的人力资源管理机制。企业管理者的产生依然具有很强的政府色彩，这样产生的管理者习惯于用行政命令的方式 治理”企业，而不是管理企业。大多数管

5、理 者还不习惯应用现代管理的控制方法， 对下届人员的工作不能实施科学、 有效的 监督。很多公司要么没有内部审计机构，要么建立的内部审计机构不能发挥有效 的监督作用。由于公司法人治理结构的不完善， 缺乏有效的控制措施，从而产生 了大量 内耗”，无形中提高了公司的经营成本。（二）风险意识差，内部压力不足由于社会经济环境的变化，企业问竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高。 然而，从企业的现状来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度， 没有形成风 险意识，更缺乏有效的风险管理机制。对企业而言，常见的企业风险包括:战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险和灾害风险等。正是因 为风险的存在，

6、风险管理才成为必要。企业管理的重要内容之一就是建立风险评 估系统，认识和分析企业的整体目标及各活动层目标，以及影响这些目标实现的内在和外在因素、发生的概率及可能的后果，并采取相应的控制措施。因此，风险防范既是企业管理的必要部分，也是内部控制机制建立的内在动力。（三）信息流通不畅，职责不活，责任不明一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都活楚地知道其所承担的特 定职责。企业内部控制体制不顺，主要表现在：会计岗位设置和人员配置不当， 业务交义过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事 后监督流于形式；有相当一部分企业没有建立内部审计机构， 已建立内部审计机 构的企业也未能充分

7、发挥应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持（四）内控机制不健全，控制乏力为了确保其指令被贯彻执行，企业管理当局要制定各种措施和程序， 一般包 括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检 查和评价等，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经 有效落实。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都 很难发挥出它应有的作用。而且，整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并 通过监督活动在必要时对其加以修正。 由于管理体制和管理方式的问题，民营企 业内部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机构没有起到应有的作用。（五）外

8、部监督乏力为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督 体系。然而，如此大的一个监督体系，其监督效果却不尽如人意。究其原因，主 要有三个方面：一是各种监督的功能交义、标准不一，再加上分散管理、缺乏横 向信息沟通，未能形成有效的监督合力；二是各种监督没有按照设定的目标进行， 有的甚至以平衡预算和创收为目的， 监督弱化问题严重；三是不规范的执业环境 和不正当的业务竞争，以及对注册会计师监督不力，使得 经济警察”的作用并没有发挥出来。二、加强内部控制的具体措施（一）全面、科学地把握全面预算的完整性预算不是会计师为会计目的准备的会计工具， 而是为确保公司战略目标实现 的组织手段。

9、预算编制和实施实际上是对预期财务经营状况的一个全面估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。 在实际经营过程中，会发生各种各样的 情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进 行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑 联网先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告， 内容包括公司所有的经营信息。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶 段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考 核提供依据的阶段。该公司在这一阶段牢牢掌握了两条原则： 有效控制和信息反 馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，

10、使年度和月度的实际发生值与预算值的差距 保持在4%-5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级 申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购和供 应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控， 不断 调整偏差，确保预算目标的实现。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性 的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。 在预算的调整批准之前，应该按 原预算行事。（二）内部控制环节应严格遵循不相容职务分离的原则子公司由不同的会计人员登记产品总账和明细账； 子公司对验收单进行连续 编号;子公司将订购单和发票等付款凭单一起交会计部;子公司采购部及时

11、将付款单交会计部，按约定时间付款；子公司银行存款余额调节表由出纳以外的会计 人员编制。（三）改善内部控制环境控制环境包括组织的外部环境和内部环境， 为实现组织的最高目标，内部控 制必须谨慎设计以适应环境。就外部控制环境而言，组织必须服从于社会通过法 律和法规、职业道德规则以及不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求， 保证内部控制能有效运行。例如，顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。 组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因 素，如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，这些众 多的因素乂影响和决定着组织的文化。组织文化涉及员工对组织运行方式

12、的集体 感受，对组织如何处事的共识。由于建立科学的内部控制目标与方法对培养主动 性和革新文化乂不是机械地限制，所以，组织文化对内部控制具有重要意义。（四）加强内部控制的协调性人的行为影响对内部控制的有效运行至关重要， 为实现控制目标，必须认识 到人们的正常需求，并尽可能减少不正常行为的发生。 具体而言，就是在充分重 视和尊重员工在内部控制中的作用的同时， 强调员工的积极性。即使在最简单的 组织中，相互作用的组织结构也要求有共同的目标和指导，以通过战略、战术决策和操作控制过程来实现这些目标。尽管控制的目的是调节组织行为以实现组织 目标，但这不只是简单地减少那些阻碍实现目标的行为。为了防止和解决问

13、题， 内部控制系统一定要激励那些对实现组织目标有积极作用的行为。因此，组织应 当努力培育一种奖励职员、鼓励创新、正直可靠的控制环境，这样既能推动对实 现组织目标有贡献的积极行为，同时也能防止危害行为和事件的发生。（五）考虑控制成本控制只有在经济上可行或处丁有关健康、安全等类似的至高无上”的观念的考虑才能得以实施。任何控制行为均会产生成本，控制成本包括控制自身的有形 成本、由丁实施控制而造成的机会和时间的丧失以及员工对控制的反感和不满所 造成的损失等。在内部控制的设计和运行中，一定要将这些成本与不实施控制而 产生的不测事件、错误、低效率和舞弊使组织受到损失的风险联系在一起进行权 衡。一般来说，潜

14、在的损失是单一事件的价值、事件发生次数及事件所造成风险的函数。潜在损失将明显随着其价值或在组织中的重要性而增加；一种似乎是微不足道的错误或低效率会因为频繁出现而变得严重；某些资产（如现金）的性质使其较其他资产更容易受舞弊、滥用和破坏的损害。对一个组织而言，需要活楚 地判断潜在损失的风险，并予以量化，以便设计和实施成本效益控制程序。以控制为目的的风险评价，直接集中丁风险的性质和可靠性，以及采用相应控制的可 行性和成本。风险评价可以采用结构风险分析模式评价组织的整体风险或某项业 务的单独风险。遵循成本效益原则的另一个重要方面，就是将内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面。企业应尽力避免将内部控制

15、视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，明显地降低控制成本，并产生良好的控制效现代企业内部控制制度的设计 按照 5771001803090012095 579036822859633082 5771001803090012386 576137399735760696 5771001803090013594 578077579902515512 5771001803090012387 577164982601818051 5771001803090012138 572131192158918326 5771001803090012359 5790368223610760

16、53 5771001803090012356 576135286143791742 5771001803090012355 575087869704693279 17088100343355274 101229944325833379 17088100343355275 101866732938832008 17088100343356107 101581152501500522 17088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 1010860143735728