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1、从一次营销内训看企业培训理念的混淆2004-11-28 来源：继续教育 2004年第11期作者：李 震记者（以下简称为“记”）：陈先生；自从您上次谈到“方法论、方法与工具”的“三大 件”后，不少读者希望我刊能有一些具体的企业培训个案，能否请您谈一谈？陈东（以下简称为“陈”）：可以，看来“个案借鉴”总是比枯燥的理论更有吸引力。贵 刊读者中有不少国有企业的朋友，我就拿半个月前我所主持的一次国有企业营销内训活动作 为“类比案例”来谈。记：谢谢！希望您能讲得详细一些，以便于企业界读者史好地借鉴。陈：我尽量吧，但涉及客户的商业秘密我只能规避了。半个月前，西南某国有企业致电我中心，希望我能赴该企业开展一次
2、 “营销内训”活动,在向我的同事索要我的个人详细简介和优势营销 课程纲要之后，该企业培训中心的主任（以下简称为L）直接与我进行电话沟通，共来电目的在于洽谈内训服务价格和内训长度问题。 于是，基于客户培训价值最大化的服务宗旨，我就问了以下问题，L做了相应回答。问（1）:此次贵公司营销内训的目的是什么？是急于改善当前的营销业绩，还是着眼于企业的营销人员基本素质提升下的知识更新？L答：我公司是一家国有大型企业，其核心业务属于国家垄断性的物资供应，由于几年 前进入了民用产品某产品领域 （简称D产品），D产品销售比去年同期相比下滑得非常厉害， 如果这样下去，估计全年连年初所定目标的40%都完不成！所以想
3、请一位资深的营销专家过来做一次系统培训，希望能抓住春节前几个月的旺季，争取实现销售逆转， 解决目前的销售持续下滑问题。培训目的是什么？记：冒昧问一句。实际上， 该企业找咨询机构直接提供解决方案可能更对口，培训能解决这个问题吗？陈：您的说法有一定道理。在我看来，一方面，中国很多企业之所以要做培训，更多的 是解决当前企业经营过程中所遇到的问题，而考虑“中长期发展”的问题则很少，这可能是企业目前顾及不上的原因， 也是中国现阶段企业培训的主要特征；另一方面，中国许多企业对咨询（比如营销咨询）与培训的作用还缺乏清晰的认知与区隔，而且目前社会上有不少的咨询公司以举办各类培训为主要业务，从而导致企业更弄不清
4、楚。事实上，管理咨询与管理培训的区别在于：前者是咨询服务提供者， 应在研究企业实际的管理现状与事实基础上，直接提出解决方案，是属于外力（外脑）介入下的“他人救助行为（简称他救广:而后者是管理培训服务提供者向企业提供“管理原理、管理他案分析与 模拟”等培训服务，从而在培训过程中， 激发受训对象与企业自身的实际问题进行结合，进 而产生“解决问题的办法”的启迪与创新感悟，从而推动受训对象“自己动脑”去解决企业 自身的问题，这就属于“自我救助行为（简称自救）”。两者相比，前者可能因“外脑”设计解决方案前有一个较长的“调查研究期” （13个月），这对于着急的问题而言可能要耽误最佳时机，而后者则要求受训对
5、象的领悟力要强，而且对培训主持人的素质与技能的要求也高，才能在短短的几天时间内让受训对象能激发创新思维。但如何提高此次营销培训的效果，关键在于培训组织前的准备工作与培训讲师的选择上。也就是说，最好有第三条路：既能满足提升受训对象的基本理论素养，又能依据引导受训对象自己动脑来解决企业营销实践问题，这也是我们所推崇的个性化的、咨询式培训服（续致信网上一页内容）务模式。这种模式的关键在于：培训师既具备培训技巧、又熟练掌握咨 询技巧，并拥有深厚的营销管理理论知识与实践经验。从L主任的回答来看，显然可以看出许多企业对培训的期望值还是比较高的，当然我们也就知道其此次营销培训目的在于解决企业当前问题一一抑制
6、销售下滑势头，引导受训对象找出“销售下滑”原因，并激发出解决“销售提升”的创新思维与策略方向。故接下来我 又问以下问题：问（2）:此次贵公司营销内训的受训对象预计是哪些人？是基层销售人员、销售经理、营销主管还是所有营销系统中层以上人员？L答：我们准备让负责 D产品的总经理、主管销售副总、销售经理、市场经理及销售 代表等近40人参加培训。受训对象是谁？记：陈先生，您觉得他的回答应该没有问题吧？陈：如果抛开培训目的来看， 单纯从营销培训来看， 该企业的受训对象安排没有任何问 题。但问题却在于“营销问题”的表象一一“销售下滑”是否因为营销系统内部出现问题?还是因为D产品外部市场竞争出现了新情况 ？还
7、是因为该企业的产品设计或制造出现问题？也就是说，“问题”可能因“多种原因”而产生，即“多因一果”而非“一因一果”！这就要求培训主管必须采取“系统思考”方式，而非简单的“直线思考” 。但对于许多企业的培训主管而言， 他们未必全面熟知企业各职能管理的情况， 或者对企 业的职能管理问题也缺乏专业性思考， 因此也就要求企业培训主管必须以 “理性思维”进行 培训前期的调查研究工作， 同时还必须与相关的职能部门主管进行沟通，从而合理安排“与问题相关的多个部门人员”来参加“营销培训” ，这实际上也是“多因一果”的体现。而该企业的受训对象安排凭我的经验来看，可能会存在偏颇，这就要与该企业培训主管进行前期充分的
8、沟通来解决，比如可能我会建议该企业应该增加产品研发、设计、制造、财务及售后服务部门的相关负责人来参加营销培训，而可能不仅仅是该企业原计划的受训对 象，具体情况还得根据企业实际营销问题进行调整。在这里，针对营销专项培训而言， 在确定了受训对象后， 就进入到具体的培训内容设计 的阶段，于是我们按照以下专业性资料准备清单要求该企业在培训实施前6天内提供给我们，以便于课程设计：1、公司及产品简介（公司发展史及组织结构图、主打产品、产品线及产品特点），2、公司各产品的客户群体简介 （目标客户、现有客户与潜在客户）；3、公司各产品的同行业对手分布情况，目前公司产品市场占有率如何；4、公司各产品最大的对手是
9、谁，共有何特点；5、公司各产品的销售模式是什么；6、公司目前各产品的营销组织结构如何；7、公司目前产品营销面临最急需解决的 3个问题是什么；8、贵公司目前认为3个问题可能的原因是什么（产 品质量、营销组织、营销策略 ）实际上，这份资料清单只是个性化的、咨询式培训二手资料清单中的一种，即“职能管理专业资料清单。也是上次访谈中我提到的 4类清单工具的一种，在这里，我对受训 对象的详细资料清单、企业人力资源及培训管理资料清单略过不提。于是我又追问以下问题：问（3）:此次贵公司营销内训计划安排多长时间？是一天、两天还是三天 ？L答：初步想安排两天，第一天主要就营销理论知识进行培训，第二天希望能结合我们
10、 公司销售问题进行探讨。培训时间如何安排？记：对不起，我打断一下。一般而言，企业做专项培训时间的长度究竟是企业来定，还 是您提出建议？究竟以什么标准来考量呢 ？陈：您的问题提得很关键！实际上，在目前中国企业界里，不少企业在安排培训的时长 时基本上按“一门课程一天” 来进行，当然少数企业是根据培训服务机构的建议来排时间长 度。不少企业在做企业内训时，往往容易“跟着感觉走”，而不是围绕“培训目的”来安排培训时间长度！这实际上就是将“培训投资效果”能否最终落实到“培训目的达到程度”上。对于专项培训而言，在确定了 “培训目的和受训对象”后，结合企业的“专项职能”的 实际现状与问题，培训机构就能初步提出
11、框架性的培训内容体系和培训实施形式。比如该企业的营销培训而言，如果以营销系统员工为主、以辅助部门员工为辅的受训对象，为解决销售下滑难题，我们就必须首先根据其所提供的“专业性资料清单” 上的问题，围绕几种假设性的“销售下滑”原因来开展相应的培训内容体系设计和案例遴选工作。紧接着，我们针对受训对象的素质资料清单（受训对象的学历、岗位年限等资料 ），来确定培训实施的形式。比如该企业的受训对象缺乏系统的营销理论知识学习，在营销实践中摸索前进的现状，我们就安排出相应的营销关键概念及系统理论导入培训的时间，同时结合“培训目的”在于解决企业的“销售下滑”问题，还安排出相应的分析、激发、引导、争鸣的个 案分析和现场头脑风暴的时间。故针对此次营销培训而言，我们认为该企业的两天时间安排 是相对合理的，时间虽紧张一点，我们安排紧凑一些，也达到了相应目的。最后，我们在此次培训实施中的第一天，就围绕西方营销与优势营销进行理论导入，并大量列举相关实践小案例，而第二天上午开展“营销个案深度解剖与自我决策”的互动培训，当天下午则结合该企业实际问题加以引导，促使受训对象进行争鸣和分析，同时我在解决问题的策略、方向及实施框架上及时总结，使得企业问题的解决有了较为清晰可见的策略 方向，也达到了此次培训的初步目的一一让受训对象寻找到营销突破方向，产生了较为系统的“扭转销售下滑而提升销售”的基本思路。
