{销售考核}销售人员的个人激励薪酬和绩效考核的匹配

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1、销售考核销售人员的个 人激励薪酬和绩效考核的 匹配 销售考核销售人员的个 人激励薪酬和绩效考核的 匹配 是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为 也不会造成持续的影响。 起初， 那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现， 反馈信息具有很大的价值。 他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某 种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的， 它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意 义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或

2、对数据提出反驳意见。相反， 如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学 习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如 果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现， 他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效， 创造一种正向的反馈体系。 员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还 在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这 个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前

3、提是把绩效的改进看成是以薪酬的 形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。 第一节制定科学的销售人员的绩效考核办法 一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题 很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然 后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核 的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病： 1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员 提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市 场分配中形成亲疏有别，

4、最终影响了整个营销团队的团结。 2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政 策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展 网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易 造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。 3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策， 往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销 商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而

5、且 经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂 家急需资金的时候却无能为力。 4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售 人员易形成一切以回款为中心的思想， 不注重调查研究和自身学习， 不注重自身素质的提高。 有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影 响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。 从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计 划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性， 直接影响到销售人员的

6、个人激励薪酬运行的结果。 二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系 销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情 况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还 要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平； 一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去 做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工 作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、 查点客户库存、张贴（宣传单页）等。通

7、过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业 既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确 定。如一些企业 70考核业绩，30考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。 业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础 工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需 要考核： 1.销售量（金额）这是最常用的标准； 2.毛利销售人员为企业赚了多少钱； 3.访问率（每天访问的次数）考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果； 4.访问成功率衡量销售人员的工作效率； 5.每工作日的平均订单数考核销

8、售人员的工作效率； 6.平均订单数目与每工作日平均订单数目结合起来考核； 7.销售费用与费用率衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率； 8.新客户这是销售人员对企业的特殊贡献； 9.客户投诉衡量销售人员为客户服务的情况； 10.市场占有率 （特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率， 是 表明该区域销售成绩的重要标准） 这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业 认为考核标准应包括： 1.销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与 预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。

9、 2.客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售 人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处 理问题的及时性等。 3.销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、 收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。 4.销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有 率，是表明该区域销售成绩的重要指标。 5.销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交 通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的

10、含金量不高。 6.销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创 新精神、学习精神都是重要的标准。 企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指 标： （1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占 40的比重； （2）开单（开单完成率）占 30的比重。辅指标： （1）网点达标（网点达标率）占 10的比重； （2）网络开发占 10的比重； （3）应收帐款管理占 10的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分： （1）库存管理，累计扣 5 分； （2）投诉，累计扣 5 分； （3）媒体爆光，累计扣 5 分； （4）日常管理，累计扣

11、 5 分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、 投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。1 宗申公司对销售人员的考核指标则有 ： 销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容， 其中日常管理包括： （1）日报表、下月计划销量； （2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排； （3）代理商对零售商销售政策的执行情况； （4）严格区域管理； （5）劳动纪律、办公场地的规范 （6）每月对客户的访问不得少于 10 家。信息管理包括： （1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情 况和竞争对手的新款、价格

12、、政策、销售量等信息； （2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的 市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括： （1）对市场的调控能力； （2）对代理商的协调能力； （3）协调技术服务工作的能力； （4）对突发事件的处理能力及处理的及时性和准确性； （5）对市场的分析和预测能力。并且第 3、4、5 条未完成好要加倍扣分。 需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标 过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分 过多，就会失去考核的激励作用。 三、将销售人员的考核指标科学量化三、

13、将销售人员的考核指标科学量化 建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹 配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将 考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图 3-1 所示： 量化方法计算公式 绩效指标数字化的绩效指标薪酬水平 图 3-1 绩效指标与薪酬的关系 为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标 的量化过程。 （一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超 额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货

14、款；大力推广新产品；培 植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样 率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及 各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费 用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分 125 分，根据各项指标的得分情况，实行 上不峰顶、下不保底的总分计分方法。 五项指标的计分标准如下： 1、销售任务：本项 50 分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以 50 计算本 项得分。 2、货款回笼：本项 30 分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本

15、期应收帐 款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以 30 计算本项得分。 3、新产品推广：本项一五分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本 期的新产品销售任务的百分比乘以一五计算本项得分。 4、市场出样率：本项一五分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况 按规定的计分标准得分。 （1）市场出样率：占 10 分。市场出样率按绝对相对市场出样率指标考核方法考核。绝 对相对市场出样率指标得分（y）=，其中代表本公司产品的售点出样品种数量，竞争品 牌产品的售点出样数量。并以 50 各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n 50） ，每个售点的6（即超过 6

16、 的以最高值 6 计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标 准见对照表（表 3-1）：被考核者 2001 年 1 月份 Y 值为 3.45，那么其 1 月份的市场出样率 业绩考核得分为 7.0 分。 （2）货柜陈列状况：占 5 分。参考该公司产品的货柜陈列规范的要求考核得分。具体 规定为：、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；、货柜陈列的饱满度与是否缺货；、 产品的清洁度；、价格标签及其内容的规范与否；、正确、合理使用各种助销工具。逐 一考核被考核者所辖市场的售点，以上 5 项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者 的货柜陈列状况得分为 20 个售点的货柜陈列状况得分的平均值。 假设被考核者 2001 年 1 月 份的得分为 3.95 分。 表 3-1 绝对相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表 Y值 1.501.502.002.002.252.252.502.502.752.753.003.003.253.253.503.5 03.753.754.004.00 出样率得分 0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.010.0