《675编号如何建立卓越的领导才能》由会员分享，可在线阅读，更多相关《675编号如何建立卓越的领导才能（147页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、求真,为善,如何建立卓越的领导才能,课前观念提示 课程内容 第一章：管理与领导-掌握自我 的经营方向 第二章：领导的钥匙-影响力 第三章：领导的门槛-个人魅力 第四章：领导的法宝-沟通与说服 第五章：领导的奥秘-激励,声明：，本课程对领导管理人 员的分类与批评并没有一定的 要求标准 管理者的舞台在于： 适者生存 合理、适用 具有附加价值,提示：每一个领导者均须 随着 个人自我成长 企业目标的转换 而因时因地因事因人自我省 察及取得恰当的平衡点。,并在充分的自我认知与危机感中确保领导舞台的存在及保持充分的律动。充分的自我认知于：搭配人、事、时、地、物的角色转换时机，如何扮演、什么是恰当、什么是成
2、功。,危机感于：如何体察企业目标的转换，适时地调整自我成长的节奏，而对未来具有深切地认知与对目标的执着。 请您准备好：你既有的管理理念 将被冲击！,学习重点提醒 第一章：管理与领导-掌握自我的 经营方向 1.确认自己的管理模式和别人的管理模式有何不同？ 2.评量目前的组织，属下其个别的、适合的管理模式是什么？ 3.如何配合公司的成长？ 危险点在哪里？ 什么 征 兆 你须要调整？ 如何调整？,第二章：领导的钥匙-影响力 1.找出自己的影响力积分有多高？ 2.时时刻刻警觉并加强自己正确 的价值观。 3.学习成为领导者的特质。 4.适时地发挥并改进自己的影响 力。,第三章：领导的门槛-个人魅力 1.
3、认清影响力的本质- 个人 魅力是如何形成的？ 2.增进个人魅力的方法如何做？ 3.你打算如何增加你的个人魅 力，你的承诺！你的目标！,第四章：领导的法宝-沟通与说服 1.沟通与说服对你的领导才能有什么好处？ 2.如何利用沟通与说服来增加你的个人魅力，进而发挥影响力。 3.如何沟通？ 4.如何说服？ 5.你在沟通、说服上有哪些缺失,打算怎么做？,第五章：领导的奥秘-激励 1.了解激励的目的吗？ 2.激励能给自己什么正面的效果，对你的个人魅力及影响力又在什么效能。 3.什么是激励的基本理念价值观与原则呢？ 4.如何评量自己、他人的激励因子。 5.激励的方法有哪些？如何搭配？ 6.你清楚你自己、属下
4、或在什么样的状况下适合什么激励方法吗？ 7.你认为目前的激励方法符合领导法则吗？,第一章 管理与领导- 掌握自我的经营方向 管理与领导的区分 为什么管理干部好找， 领导型的主管难求,主管们依其领导才能的高低程度不同或因企业的成长需求的不同，依序可分为 官僚型、 功能型和 领导型三种,官僚型主管他们对待部属的方法，有以下五项特征： 1.有错没错，全体伙伴都会挨骂。 2.要求一切行为都得符合组织内制度、程序和法令的规定。 3.把部属当机器人来看待。 4.经常惊吓部属，让部属活在恐惧、不安的阴影中。 5.逮到机会就威胁部属，希望部属巴结他，讨好他。,当工作者民主意识尚未抬头，以权威、职权领导员工，所
5、创造出来的绩效还算不错，对组织也挺有贡献的。然而，随着时光的推移，组织成员的意识慢慢抬头，他们工作的价值观也开始随之改观， 您有警觉到危机了吗？,员工们期待主管的好好善待、尊 重他们，进一步能参与更多的事 务。因此我下令，你听命的高 压式的官僚型态的领导作风开始 受到极大的反弹，逐渐不再受到 敬爱和欢迎。,功能型主管有些擅长行销策略，有些以灵活调度资金而见长，还有部分则靠新创意、新点子而见长，他们共同的专长，就是能灵巧地运用费尧提倡的管理功能，有效地结合了组织的各种资源，带领部属群策群力，顺利地达成组织的任务,任务导向型的主管，有以下五项特征 1凭数字来管理、控制员工。 2只重结果，不过问员工
6、的心智状态与感受。 3常用你们、他们字眼，无意中破坏了员工与公司其他部门之间的团结、和谐。 4眼中只有巨星，忽视组织中贡献最大的生产者。 5企图操纵部属，很少表现出肯定、尊重部属的行为，带人不带心。,任务导向型的主管由于他们不屑经常地对劳苦功高的部属给予赞美、激励、表扬和表达感谢之情，所以，很难真正能赢得大伙对他无悔的支持和舍身的忠诚。因此，太过于强调数据和控制，而轻忽了员工人性化的需求，将造成团队绩效的低落。,如何做一个领导者,未来，领导者将会取代管理，其实，用不着煞有其事地谈到未来要什么，仔细看，我们现不正活在领导取代管理的时代里吗？做主管的我们，既要做个优秀的管理者，更要做个真正的领导者
7、。那如何才能很短的时间内，顺利将自己转型成功，成为一个领导型的主管呢？ 我们提供你七个步骤，以使你成为一位理想的领导型主管。,步骤一：应该先了解自己 利用布雷克与摩顿的管理方格，了解自 己的风格、形态，以了解真正的自我。 步骤二：了解别人眼中的我 可以向你的部属、伙伴和直接上司请教 一个问题：我的领导形态表现什么风格 步骤三：了解部属。 运用一些检测工具了解所属成员的需要、价 值观、个性。,步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个领导型的管理者 步骤五：制定一个改善自己的计划。 步骤六：下定决心，严格要求自己每天力行这个计划 步骤七：每天睡眠以前评估、反省，掌握发展的进度 你应该不时地提醒自己： 我一
8、定能够成为真正的领导者。 并继续坚持做下去， 一直到成功为止。,主管魅力知多少？ 要成为受上司信赖、受部属爱戴的管理者，在人格上必须具备主管的魅力。以下便是测试你的魅力良好与否的二十个问题，请用是或否回答。,（1）仪表是否端正、有品味？ （2）是否经常保持明朗、幽默的 态度？ （3）情绪是否安定、态度是否稳 重？ （4）是否谦虚地倾听他人的话？ （5）是否具有适切的表现力？,（6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？ （7）是否有良师益友？ （8）是否能遵守约定？ （9）对任何事是否都抱有感谢之心？ （10）遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸？,（11）是否值得别人坦诚交往，而不
9、会出卖他人？ （12）是否能够心思慎密，但又不拘 泥小节？ （13）是否是个很有内涵的人？ （14）是否有既往不究的宽大胸怀？ （15）是否有动力学习各种事物？,（16）是否能以无私的态度面对工作？ （17）是否有行动力，必要时一定会采取必要的行动？ （18）是否有爱心，能珍视每一位部属？ （19）是否具有上进心，不断地努力求知？ （20）对工作及人生是否很认真且充满热情？,解释： *具备15项：优良 *具备10项以上：普通 *具备10项以下：有待努力,另一类型的管理方格,协谈型 (温情型),委任型 (放任型),指示型 (专制型),相互交涉型 (整合型),重视业绩,注 重 人 际 关 系,1.
10、委任型（放任型） 无论对部属以及业绩均采取被动性的 方式，不仅不对部属有具体性指示及 推动，甚至对组织的行为及决定，都 任凭部属处理，极端状况时，亦完全 委托部属处理。故称委任型或放任型。,2.协谈型（温情型） 重视本身与部属间的关系，经常致力 于维持舒畅友好的气氛。行之过当时 ，则形成马虎将就型或谆谆告诫型。 力图与部属沟通，做决策时，会尽量 让部属多参与，并以协助取代控制， 故可称为协谈型或温情型。,3.指示型（专制型） 重点在于目标的完成。自己置身阵 前，下达具体命令，强行监督及控 制部属的行为。即使是团结活动的 目标与方针，一概由领导人独自决 定，故可称为指示型或专制型。,4.相互交涉
11、型（整合型） 基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标。至于团体活动的决定，在热烈讨论中完成；除附加必要的说明及接纳发问与提案外同时伸出援手给予必要的指导、建议及协助，然后领导他人加自己的想法再行决定。各成员均能掌握团体的目标以及进展状况。因属于兼顾人与事的形式，故可称为相互交涉型或整合型。,六.领导者角色扮演的时机 委任型（放任型） 协谈型（温情型） 指示型（专制型） 相互交涉型（整合型）,各类型的适合状况 组织所处的环境及条件 组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等 部属的成熟度 团体的特质（领导者的特质、立场及团体的成熟度） 不适合状况:领导型式的持续采用会产生负面影响,组织
12、所处的环境及条件 委任型（放任型） 困难度、异常及紧急性尚示产生严重问题的程度时； 因应谋求高度的“创造性”时。 协谈型（温情型） 相互交涉型（整合型） 困难度、异常用紧急性尚未达到问 题的程度时。,组织所处的环境及条件 指示型（专制型） 情况异常时； 情况紧急时； 情况困难时。 组织目标及各项业务的特质、 条件及工作结构等 委任型（放任型） 各项业务要求高度独立性及创造性时； 有十分标准的程序时； 让本人负全责较佳时。,协谈型（温情型）相互交涉型（整合型） 部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时； 格外要求独立性及创造性时。 指示型（专制型） 目标高而且困难时； 状况及目标不甚稳定，须
13、明示方向时； 业务重要须控制监督时。,部属的成熟度 委任型（放任型） 个人成熟度极高时； 备有高度知识及技能时； 能自我控制时。 协谈型（温情型） 部属的熟练度甚高时； 才能及意愿虽都很高，却因烦恼而呈暂时性的绩效低落时。 指示型（专制型） 部属未习惯时； 部属业务上的知识及经验不甚充足时； 部属的意愿并不高（责任感薄弱）时。,相互交涉型（整合型） 部属有相当程度的熟练度时。 团体的特质（领导者的特质、 立场及团体的成熟度） 委任型（放任型） 领导者信赖部属时； 整个团体的成熟度较高（传统或整合）时。 协谈型（温情型） 组织整体具有相当的成熟度时； 组织内部精神紧张，彼此冲突，领导得参与有效时
14、,指示型（专制型） 领导者对部属之信赖感低（无法信赖时） 组织体系较新，小组缺乏整合时 士气低落、精神涣散时； 领导者与部属才能有显着差距时 相互交涉型（整合型） 组织整体有相当程度的成熟度时。,领导型式的持续采用 会产生负面影响 委任型（放任型） 工作要求严格，目标难以达成； 个人及团体的成熟度较低时，无法带动工作的组织及团体； 状况及目标不甚明确时，发生需求不满； 意愿及才能未能发挥只做既定的工作； 发生领导者推卸责任的现象,协谈型（温情型） 团体内的状况用目标不明确无法达成时； 发生妥协及姑息时； 领导者发生事不关已的思想及缺乏使命感。 指示型（专制型） 背叛领导者； 领导者的精力消耗过
15、大； 能力合作的体系瓦解； 独立性及创性受损。,相互交涉型（整合型） 出现落伍人员（部属才能低落时） 被认为横加干涉（个人及团体成熟较高，状况共有十分彻底时）； 达不到协助的意义（独立性较高，部属 彼此间亦有信赖关系时）。,第二章 领导的钥匙-影响力 1.什么是影响力 影响力是领导者对部属的态度、行为和知觉或这些结果的某种混合体产生作用的一种能源或力量。 影响力是一种极为神奇奥妙的力量。领导者可以利用许多不同的方法和形式，来展现其影响力，使被领导者愿意顺从和承诺，并且无悔地去有效完成交办的事项和任务。,你可知道： 这似有似无的影响力呈现在你的服装、仪表、气势、工作态度、说服、指导、命令，乃至于
16、一言一行之中，它关系到你的领导的成败。 一个人本身拥有的影响力积分愈高，他就愈能在领导效能上出类拔萃，成为一位魅力无穷的领导人物，使人乐意追随。,你知道自身有多强的影响力吗？ 如果你不是很清楚自己拥有多少影响力， 你不妨尝试从下列几个问题中找寻线索和 答案： 当竞争厂商开出天价，向你的爱将挖角，他们的反应是？ 为了节省租金成本，不得不将公司迁移到远离都市的偏僻地区时，他们是？ 当你为因应环境，宣布组织变革、策略转向的新消息时，部属们是？ 当你希望伙伴们跟随你，捐出一日所得救灾济贫时，他们是？,假使你还不能很快地从思绪、经验中，整理 出一个完整的答案，我给你一个最好的建议 ：直接去请教你的部属，并诚心请他们告诉 你真正的答案，不管部属给你的评分是多少 ，我确信绝大多数的部属会同时这样告诉你 ：做一个新时代的领导者，必须要有足够的 影响力。 在这个时代里，成功领导之钥是影响力，而 非职权。一些失败的领导者，他们的问题通 常都是运用职权过度，而影响力不足。,一个人的成就与工作绩效，绝
