第六章企业同分销商的关系

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1、第六章 企业同分销商的关系,一个成功的企业如何 同自己的分销商建立成功的关系？,企业分销渠道的管理,6.1 渠道的概述 6.2 分销策略和经销商类型 6.3 经销商管理 6.4 渠道关系的处理,6.1 渠道概述,= Customer,= Manufacturer,无中间商参与 联系的次数 M x C = 3 X 3 = 9,渠道概述（一）：渠道的作用,无中间商的情景,= Distributor,= Customer,= Manufacturer,商店Store,1,2,3,4,5,6,渠道概述（一）：渠道的作用,有中间商的情景,B. 有中间商参与 的联系次数 M C = 3 + 3 = 6,订

2、货 Ordering,付款 Payments,沟通 Communication,所有权转移 Transfer,谈判 Negotiation,融资 Financing,承担风险 Risk Taking,物流 Physical Distribution,信息 Information,渠道概述（二）：渠道的功能,营销渠道的成员执行了一系列重要功能：,信息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。 促销(Promotion)：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。 交易谈判(Negotiation)：尽力达成有关产品

3、的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。,订货(Ordering)：营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。 融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。 承担风险(Risk taking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等。,物流(Physical distribution)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。 付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。 所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。,渠道概述（三）：渠道的流程,1）实体流程（物流）

4、：,1),2）所有权流程：,3）付款流程,：,4）信息流程,：,5）促销流程：,供应商,运输者/仓库,/,制造商,分销商,顾客,运输者/仓库,/,运输者,供应商,制造商,分销商,顾客,银行,银行,银行,供应商,运输者/仓库,/,制造商,运输者/仓库,/,分销商,运输者,顾客,供应商,广告代理商,制造商,广告代理商,分销商,顾客,批发商,经销商/代理商,零售商,消费者,消费者,经销商/代理商,零售商,消费者,渠道概述（四）：渠道的层数,消费品营销渠道,工业分销商,制造商销售代表,制造商销售 分支机构,渠道概述（四）：渠道层数,工业品营销渠道,小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消费者拿到

5、？ （10分钟，简要画出产品流动图）,渠道概述（五）：产品渠道简介,公司,消费者,经销商,批发商,一般零售商,重点卖场,团购,渠道概述（五）：产品渠道简介,短渠道与长渠道：,短通路中的竞争优劣 优秀的产品 灵敏的嗅觉 良好的客情关系 控制程度较低 须具备足够的资源 市场覆盖面较窄 专用品、时尚品较为适用,长通路中的竞争优劣 广泛的产品分销 优异的产品展示 吸引的助销 企业的费用压力小 控制程度较低 一般消费品销售较为适宜,渠道概述（五）：产品渠道简介,窄渠道与宽渠道：,窄渠道中的竞争优劣 渠道利润集中 管理简化 渠道之间竞争压力小 分销不广泛,宽渠道中的竞争优劣 广泛的产品分销 渠道之间竞争大

6、 渠道冲突加大 价格冲突发生,渠道概述（五）：产品渠道简介,代理商和经销商：,代理商,经销商,企业可控制最终售价 成本投入大 品牌宣传力度大 忠诚度高,企业失去对最终价格控制权 成本投入较小,渠道概述（五）：产品渠道简介,在理论上，经销商与代理商的区别有以下三点 1 经销的双方是一种买卖关系，代理的双方是一种代理关系。 2 经销商以自己的名义从事销售，而代理商以厂家的的名义从事销售，签订销售合同。 3 经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收入。,在实务上，代理商与经销商也有许多不同之处 1在存货或交货期方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要，故需配备适当的库存，而且自己多半拥

7、有销售组织；而代理商则多半只有样品而无存货，依订单进货。 2在售后服务方面，经销商常自行负责售后服务工作；代理商则常委托其它机构代为处理。 3发生索赔事件时，经销商一般是自己承担，代理商则一物质财富在合同中订明不负此责任。 4.两者的经营权限也有所不同,前者可以经营多品种甚至经营竞品,后者经营品类较少，一般不经营竞争品牌,产品到达消费者方便购买的地方 服务能力跟得上 最经济,渠道概述（六）：产品渠道设计原则,6.2 分销策略和经销商类型,6.2.1 关键分销策略类型,直接销售及送货 公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等。 通常发生在主要城市和策略性城市 经销商仓储、销售、送货 公司仅指派

8、销售人员扮演发展业务的角色，负责销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍。 通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域,直接销售队伍仓储和送货经销商 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 通常发生在策略性城市的市中心 直接销售队伍经销商仓储、销售、送货 12项的混合体,6.2.2 分销系统的演变,A传统批发 公司进入市场初期 每个地区选择多家批发商 批发商条件：资金及批发渠道,B批发商协助队伍 公司达到一定销量并计划进一步开拓市场 协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促销执行 批发商送货。收款 批发商条件：资金、网络维护及送货能力,C经销商 已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决

9、定进一步开拓市场 经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍 经销商标准：有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、网络及现有销量,D直销队伍 在激烈竞争及策略性城市 直接服务关键客户及特殊渠道,6.2.3 为什么要和经销商合作?,经济效益 节约成本：人员、办公室租金、仓租等 降低风险 经销商做开发试验 信贷风险转移 地域情况优势 直接处理前线问题,6.2.4 良好分销商关系的作用？,渠道成本的节省和渠道风险的降低 渠道物流、资金流和信息流的改善 良好的渠道控制 减少或消除渠道冲突 达成一致的战略目标 确定明确的分工和达成角色定位 构成顺畅的沟通渠道,6.2.5 经销商为我们提供了：

10、,稳定的社会库存； 相对平稳的回款； 我们无法完全由自己覆盖的区域； 我们甚至还不知道的销售点和销售机会； 送货支持； 较多的市场信息和竞争信息； 可能的展示机会； ,6.2.6 经销商类型,专业性或综合性：专业的或多品种种经营 行销方式：行商或坐商 所有制类型：公有或私营 地理位置：批发市场内或外 业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之,6.2.7 独家经销商或多家经销商?,对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本,6.3 经销商管理,6.3.1 经销商选择,批发商地理位置：门面位置、经营区域 商业信誉：是否良好？ 资金状况：可用于经营我司产品的

11、资金及全部资金 运输能力：运力及用于运输我司产品的运力 人员：是否有固定业务人员、送货人员？ 现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？ 仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积 经营产品：以哪些产品为主要经营产品 合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念,考虑因素,讨论： 经销商需要你做什么？ 你最需要经销商做什么？ （10分钟，请写出68个要点）,6.3.2 经销商管理,客户最想从你这得到什么？,你最想从客户那得到什么？,回款期 市场支持 人员支持 赢利空间 运输、服务支持 是否独家经营,资金及库存 合作关系 下属客户网络 卖出价格 运输、服务能力 所经营的品牌,其实，大家想要的东西是对应的！,

12、激励经销商的原则 表现奖励,不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？ ,6.3.3 经销商的激励,激励的方式 返利的操作形式； 荣誉； 联合促销； 帮经销商发展电脑管理系统； 公司参观、旅游、培训； 对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等,经销商激励的小经验 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销 的要求 以事实和数据说话 运用你的市场机会反馈和市场调查的结果 不要批评，只给建议 责备不利于发展建设性关系,问题：什么情况下要调整经销商？,6.3.4 经销商调整,经销商无可挽回的财务危机

13、； 经销商在可接受的时间内无法完成销量和 网络建设目标以致于影响全盘生意的实施； 经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作 经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意,6.3.5 经销商管理的难题与应对,经销商的安全库存对你意味着什么？ 经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？ 为什么经销商总不愿意保持安全库存？ 为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？,6.3.6经销商库存管理,6.4渠道关系的处理,渠道的合作、冲突和竞争,在渠道中产生哪种类型的冲突 渠道冲突的主要原因是什么 怎样才能解决渠道冲突,6.4.1 渠道冲突和竞争的类型,垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类

14、冲突最为常见。 水平渠道冲突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。 多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。,渠道之间有哪些冲突？ 市场范围的冲突； 经营价格的冲突； 经营品种的冲突； 经营方式的冲突； 经营素质的冲突；,问 题？,6.4.2 渠道冲突的原因,目标不一致 不明确的角色和权利 知觉或感受差异 中间商对制造商巨大的依赖性,渠道之间的冲突，实质是经营者之间利益的冲突，是各方面利益不一致所引起的。,6.4.3 渠道冲突的实质,一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除

15、这种冲突，而在于如何更好地管理它。,6.4.4 渠道冲突的管理,几种管理冲突的机制,采用共同目标 渠道层次之间进行人员交流 合作 行业协会内部和协会之间的协作 协商、调整或仲裁解决,严格界定经营范围 界定价格体系 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是以及客户） 不同类型渠道不同政策 加强管理 对我们的业务员严格要求,渠道冲突的应对,6.4.5 在渠道关系中的法律和道德问题,(1)专营交易 许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。 (2)专营地区 专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。,(3)联结协议 强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-line forcing)。 (4)经销商权利 生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。,