联想集团绩效管理与面谈：步骤+技巧+实例(1)

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1、绩绩 效效 管管 理理绩绩 效效 管管 理理 与 面 谈与 面 谈 联想客户维修服务部联想客户维修服务部 1 联想客户维修服务部联想客户维修服务部 “管理管理”的定义的定义管理管理的定义的定义 1 1 决定决定做什么做什么 然后然后1 1. .决定决定做什么做什么, ,然后然后 用用别人去完成作别人去完成作2.运2.运用用别人去完成别人去完成工工作作 2 经理的多重角色经理的多重角色经理的多重角色经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展 - 倡导变化 灵活性灵活性 辅导员辅导员创新者创新者 - 构建有效团

2、队 - 倾听 调解冲突 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 辅导员辅导员创新者创新者 动力适应动力适应 - 调解冲突 争取资源实现团队目标 公司外部的重点公司外部的重点 公司内部的重点公司内部的重点 促导者经纪人促导者经纪人 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 $ $ 监理者生产者监理者生产者 政策驱动 目标驱动政策驱动 目标驱动 - 控制质量 明确阐述目标 - 计划资源的 协调员指挥者协调员指挥者 3 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 - 计划资源的 合理利用控制控制 绩效管理的流程绩效管理的流程绩效管理的流程绩效

3、管理的流程 目标确定：目标确定： 制定工作目标（季/年） 职责履行：职责履行： 被考核人完成工作目标制定工作目标（季/年） 制定实施计划 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 双方达成一致 绩效考核：绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 结果运用：结果运用： 薪酬的调整 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 4 确定考核结果（经理） 工作改进 目标确定目标确定目标确定目标确定 制定工作目标制定工作目标（季季/ /年年）制定工作目标制定工作目标（季季/ /年年） 制定实施计划制定实施计划制定实施计划制定实施计划 双方达成一致双方达成一致 5 目标确定的目标确

4、定的SMARTSMART原则原则目标确定的目标确定的SMARTSMART原则原则 S（Specific）明确性）明确性 M（Mbl ）可衡量性可衡量性M（Measurable）可衡量性可衡量性 A（Attainable/Agree） 可达成性可达成性A（Attainable/Agree） 可达成性可达成性 R（Realistic）可操作性可操作性R（Realistic）可操作性可操作性 T（Time）时间性）时间性 6 沟通部分的工作重点沟通部分的工作重点 1.讨论公司的工作目标1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司

5、工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致与员工达成一致 1.概述这次讨论的目的和有关的信息1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致与员工达成一致

6、3.对每项工作目标进行讨并达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致 鼓励下属参与以争取他的承诺* 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 4 就行动计划和所需的支持与资源达成共识就行动计划和所需的支持与资源达成共识4 4. .就行动计划和所需的支持与资源达成共识就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划* 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 5 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期5 5. .总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任

7、务 * 在完成任务中何时跟进和检查进度 9 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习练习制定目标制定目标”练习练习一一“制定目标制定目标” 练练 牢记牢记SMART原则原则 习习 与与 牢记牢记SMART原则原则 目标分解目标分解 与与 实实 践践 双方达成一致双方达成一致 践践 10 职责履行职责履行职责履行职责履行 被考核人被考核人（员工员工）：）：完成工作目标完成工作目标被考核人被考核人（员工员工）：）：完成工作目标完成工作目标 考核人（经理）：激励/反馈/辅导考核人（经理）：激励/反馈/辅导 11 绩效过程管理绩效过程管理 过程管理过程管理过程管理过程管理过程管理过程管理过程管理过程

8、管理 激励激励反馈反馈 辅导辅导 激励激励反馈反馈 辅导辅导 12 何时需要辅导何时需要辅导 新员工新员工 新产品新产品 新机械和工具新机械和工具 工作程序有更改工作程序有更改 员工达不到工作要求员工达不到工作要求员工达不到工作要求员工达不到工作要求 13 辅导的步骤辅导的步骤 第一步：讲授第一步：讲授 第二步：演示第二步：演示 第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段 1将工作分成若干阶段1

9、将工作分成若干阶段 2每个阶段的内容不能太多或太少2每个阶段的内容不能太多或太少 3让下属循序渐进，分阶段吸收3让下属循序渐进，分阶段吸收 4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5列出每个阶段的重要性5列出每个阶段的重要性 15 练习练习辅导辅导”练习练习二二“辅导辅导” 聆听易于忘记聆听易于忘记 练练 习习 目睹有助于记忆目睹有助于记忆 习习 与与 实习能够理解实习能够理解 实实 践践 实习能够理解实习能够理解 践践 16 反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题？ 1 下属不接受你所建议的方法下属不接受你所建议的方法1.下属不接受你所建议的方

10、法下属不接受你所建议的方法 2 你没有第你没有第一一手的事实依据手的事实依据2.你没有第手的事实依据你没有第手的事实依据 3.下下属没有能力改变属没有能力改变的的行为行为属没有能力改变行为属没有能力改变行为 4.下属不乐意接受反馈下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议 17 正面反馈正面反馈 正面的反馈的步骤正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响3.这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈负面反馈 负面

11、反馈的步骤：负面反馈的步骤： 具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为1.1.具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果2.描述这种行为所带来的后果 客观准确不指责客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法3.探讨下一步的做法 19 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体反馈要具体 “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下 原因吗原

12、因吗？”原因吗原因吗？ “小李，你的工作真棒”“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给 我们节省了半天的运输时间我们节省了半天的运输时间” 20 我们节省了半天的运输时间我们节省了半天的运输时间 反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面 “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前你是否能先给我讲一遍。” “ 前你是否能先给我讲一遍。” “张华张华，你是否能把准备的发言先给我讲你是否能把准备的发言先给我讲一一遍遍，这样这样张华张华，你是否能把准备的发言先给我讲遍你是

13、否能把准备的发言先给我讲遍，这样这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息沟通信息”沟通信息沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 21 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习练习反馈反馈”练习练习三三“反馈反馈” 正面的反馈正面的反馈 练练 正面的反馈正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期 习习 与

14、与 让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 与与 实实 践践 强化这种行为，增大这种行为重复的可能 践践 性 要求要求真诚具体 22 要求要求：真诚，具体 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核 绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理）绩效及表现评估（经理） 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 确定考核结果（经理）确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励

15、员工参与这次讨论你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题哪些是员工存在的问题你怎样提出你怎样提出？哪些是员工存在的问题哪些是员工存在的问题，你怎样提出你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 24 下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备面谈前的准备（经理经理）面谈前的准备面谈前的准备（经理经理） 1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成

16、的情况检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况关于本下属工作表现的情况关于本下属工作表现的情况关于本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 提前通知员做好准备提前通知员做好准备 25 6.提前通知员提前通知员工工做好准备做好准备 面谈的建议步骤面谈的建议步骤 1 营造营造一一个和谐的气氛个和谐的气氛1.营造个和谐的气氛营造个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标，考核完成的情况根据每项工作目标，考核完成的情况 4 分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面评价工作能力上的强项和有待改进