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1、团队建设与团队管理,第一单元 团队与团队建设,一、团队基本知识 二、团队内部建设 三、团队外部关系 四、领导者素质,（一）什么是团队 所谓团队，是一群致力于共同目标、具有互补技能、而一起工作的人员，具有自主性、思考性、合作性。,一、团队基本知识,一、团队基本知识,（二）团队类型,（三）优秀团队的特征 团队目标明确 技能全面，经验丰富 成员相互信任与支持 成员之间公开交流 良性冲突，很少恶性冲突 管理公开、透明 定期自我检查、反思,一、团队基本知识,一、团队基本知识,（四）团队的发展阶段,一、团队基本知识,（五）团队的发展方法,平衡个人、团队和任务三方的关系,（一）团队成员的构成,二、团队内部建
2、设,团队成员构成的原则：根据需要，优势互补 专长互补 技术互补 年龄互补 气质、性格互补,（二）融洽团队成员关系 赞美成员 鼓励成员直接表达 互相信任 批评对事不对人 重视问题,二、团队内部建设,二、团队内部建设,（三）解决团队问题,二、团队内部建设,（四）解决团队冲突的办法,二、团队内部建设,（五）维护团队共同意识 归属感 共同的目标 共同的价值取向 一致的思想和行为,1、自己： 2、医生：男，30岁未婚，外科手术权威 3、企业家：男，40岁已婚，白手起家，在企业界表现卓越 4、大学教授：男，35岁已婚，有说服力，是学术界的精英 5、中国小姐：女，18岁未婚，将参加世界小姐先拔，代表中国参加
3、慈善活动 6、演员：男，33岁未婚，金马奖得主，潜力很大 7、运动员：男，20岁未婚，国家全力培养，参加奥运会比赛 8、厂长：男，45岁已婚，本年度成绩优秀，即将调任总经理 9、小学教师：女，40岁已婚，从事教育工作20年，经验丰富 10、电脑工程师：男，25岁未婚，电脑方面表现突出，是科技新秀 11、秘书：女，28岁未婚，语言能力强，工作积极 12、上校：男，50岁已婚，在军方决策上有重大影响力 13、营销高手：女，32岁已婚，推销能力强，热心社会服务 14、儿童：女，8岁小学二年级，小学教师的女儿，智商140，有音乐天赋 15、政府职员：男，36岁已婚，从事都市发展、规划工作且有影响力,没
4、有共同的意识就没有一致的行动,（六）提高团队决策能力 1、什么是决策 决策是指管理者为实现目标，运用科学的理论和方法从多个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的过程。,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 2、团队的决策模式：六步骤 阐明问题：出现了什么问题 获取信息：获取尽可能多的与问题相关的信息 提出多个解决方案：一个问题有多个解决办法 建立选择标准：好方案的标准是什么 做出决定：选出或综合出一个方案 实施并督导解决方案：对选择出的方案予以实施,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 3、怎样实现决策创新 创造性决策： 理性决策： 提出多个解决方案 逻辑性思考 能提出突破思维
5、障碍的办法 按照标准和贯例提出方案 能提出看来不可思义的方案 追求最佳方案,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 4、怎样形成决策 形成决策是指从多个可行性方案中选择或综合出一个 优化方案的过程。 形成决策的方式：投票，一致通过，领导拍板 形成决策的困难：否定他人，因分歧推迟决策,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 5、怎样执行决策 确定需要采取的行动 制定计划并按计划执行 对执行过程进行控制。,二、团队内部建设,三、团队外部关系,（一）团队对外联系的重要性,（二）了解团队之间的期望 交流信息 获得建议 得到帮助 共同工作,三、团队外部关系,（三）加强团队联系的方法 主动联系 加强沟
6、通 交换信息 共同工作,三、团队外部关系,（四）避免团队冲突 团队之间误传消息 资源的竞争 妒忌 实力不对等 目标、优先权或标准的冲突,三、团队外部关系,（一）什么是领导？ 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组织的行为，为实现组织的目标服务。,四、领导者的素质,管理者与领导者,企业,管理,领导,管理是把事情做对， 领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执
7、行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。,管理就是做人做事的道理。 做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工 作绩效。 只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀 泥，管 理上等于零;相反，只会做事，不会做人，常常得罪 人，管理也等于零。,四、领导者的素质,李嘉诚 “一般而言，做老板，简单；你的权力主要来自地位之便。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”,四、领导者的素质,（二）领导的职能 1、完成工作（计划、检查、督促） 2、建设团队（人员配置、开会、沟通、团队活动等，形成共同的价值取向和良好的组织文化） 3、
8、培养个人（指导、培养、沟通）,四、领导者的素质,（三）权力的基础（权力源于职权与个人素质） 法定权（组织授予） 报酬权（利益引诱） 强制权（惩罚威胁） 专长权（业务技能） 表率权 (带头作用) 亲和权（人格魅力）,四、领导者的素质,测一测您的领导素质,（四）领导方式的选择,四、领导者的素质,建个职工自行车棚，两周内建完。,我们需要给职工建个自行车棚，因为,大家看看，我们是不是需要给职工建自行车棚？,我们商量一下，看看给职工再谋些福利,你们考虑一下，看看给职工谋些福利,三种典型的领导方式 民主型管理方式；（最优） 专断型领导方式；（次优） 放任型领导方式；（最差）,四、领导者的素质,影响领导方式
9、的因素： 领导能力：能力强，方式民主 下属素质：素质低，方式专断 任务情况：任务急，方式专断 周围环境：环境好，方式民主,四、领导者的素质,（五）怎样赢得信任（领导的基础是下属的追随与服从） 1、开诚布公 2、客观并一视同仁 3、信守诺言 4、承认错误和过失 5、授权 6、给予反馈和表扬 7、表现出你在为他人服务 8、宽容,四、领导者的素质,赢得信任的语言要领： 最重要的八个字是：我承认我犯过错误 最重要的七个字是：你干了一件好事 最重要的六个字是：你的看法如何 最重要的五个字是：咱们一起干 最重要的四个字是：不妨试试 最重要的三个字是：谢谢您 最重要的二个字是：咱们 最重要的一个字是：您,四
10、、领导者的素质,（六）领导授权 案例：陷入困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师，创办了一个小型企业。公司有50多名员工，是一人管理体制。王先生亲自处理公司的所有业务，包括从制定计划、采购原材料、与客户建立固定的联系、开辟新市场、招聘新员工、生产监督管理、日常办公事务的每一项工作。他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，就会叫来附近的任何职工来改变它。 最近进行体检时，医生告诉他，说他的心脏病已经很厉害了。王先生开始考虑他的健康和公司的生存。 王先生的问题在哪？,四、领导者的素质,（六）领导授权 1、什么是授权？ 授权是指管理者将由自己全权负责的
11、一项任务委托给下属，是在信任和支持的基础上给下属更大的权力和责任。,四、领导者的素质,（六）领导授权 2、为什么要授权？ 抽出时间做更重要的工作； 提高下属的参与性和责任感； 调动下属的积极性和主动性。,四、领导者的素质,（六）领导授权 3、授权的基础是什么？ 团队关系融洽； 对下属信任和支持； 下属有较强的工作能力； 有授权的文化氛围。,四、领导者的素质,（六）领导授权 4、怎样授权？（四步法） 第一步：制定计划打好基础 （1）哪些任务可以由下属来完成？（确定工作优先级别） （2）把任务委托给哪位下属？（对团队成员充分了解） （3）下属是否知道工作的标准和责任？（明确地告知）,四、领导者的素
12、质,（六）领导授权 4、怎样授权？ 第二步：下达指令 （1）如何去做 （2）何时完成 （3）取得什么效果,四、领导者的素质,（六）领导授权 4、怎样授权？ 第三步：检查进展情况 （1）多长时是检查一次？ （2）检查的标准是什么？,四、领导者的素质,（六）领导授权 4、怎样授权？ 第四步：回顾反思 （1）哪些方面完成得很好？为什么？ （2）哪此方面完成得不好？为什么？怎样改进？,四、领导者的素质,第二单元 如何做一个合格的领导者,时时明确三点,无论是上级交代，还是自己安排布置的各项工作，做之前都要明确三点： 谁来做？ 什么时间完成？ 完成标准是什么？（怎样才算完成）,和工作有关的话，说两遍,上级
13、口头交代的任务，要按自己的理解向上级重复说一遍，确认和上级意思是否一样。向下口头布置任务后，要让下级口头复述一遍，看和自己的意思是否一样。,少说了这几句话，可能造成团队几天的工作白干，既降低了效率，又打击了士气。,接受任务，分解任务要层层剥皮,上级交代10天内完成的工作，必须要求自己部门8天完成，然后以6天完成为前提向下属员工布置工作。,没有完美的事情，10天的计划10天做，有点意外就会耽误公司进度，在时间上给每个人多一点压力，宁可前6天加班，后4天休息，也不要在第十天晚上熬夜赶工。,遇到艰难时，多要多问不说“不”,发现分配给自己的任务很难如期完成时，不要立刻对上级说“不”，或者自己消沉的对自
14、己说“不”，而是首先想想公司有什么资源可以帮助自己完成任务（资金、人员、领导的人脉等），然后立刻申请。如果上级不给，或者自己有些问题想不明白，马上找个合适的时间，拉着同事领导开个短暂的头脑风暴会，让别人给你出出主意，找找灵感，不要自己闷着想。,管理者的身份任何时候都在,不但在工作的时候，在假期，在公司集体活动、聚餐的时候，都不要忘记自己的责任（对上和对下），下级有困难要关注帮助，上级有话不方便说，有事不方便做要代替去做。,管理者的身份意味着责任，不论是对上对下，只要在管理者的岗位，就要随时背负责任。,复制自己，培养下级,对下级员工的能力态度多观察，有培养价值的，要教工作方法，交合适的任务给对方
15、，可以培养其融合自身特点的管理方式，也可以干脆复制自己，不要担心人家会顶替你，当你培养出2个可以替代自己的员工时，你也该升职了，如果做了1年半管理岗位，没有培养出一个能代替自己职位的人，那至少，是个不合格的管理者。,不要替下级工作,下级工作效率低，自己为了保证自己负责工作进度，有些管理者替下级完成一部分工作，但一个人效率再高，最多只能做3个人的工作，这样的管理者，最多只能管理3个人。正确的方法是：和下属优秀员工一起研究提高个人工作效率的方法，然后教给效率低的员工，可以演示，但是演示的工作也一定要员工自己再完成一遍。,难道你对自己的职业规划，就是最多只管理三位员工吗？,帮助员工总结,如果下属员工
16、有需要重复工作的内容，管理者要和员工一起总结这些工作最有效率的工作方法，并形成文档，不断改进。,帮助自己管理的工作岗位提高工作效率，是管理者最重要的日常工作之一。,提醒和执行,有的时候，上级会做出一个错误的决定并要你执行，这时候你要做两件事：1提醒上级他犯了错误；2如果上级不修改决定，你要坚决的执行，并在不影响常规工作的时候，制定如何弥补上级错误的预案。,认为上级布置的任务是错的，就拖慢执行，是最愚蠢的行为。如果上级是正确的，你就成了唯一的罪人，如果上级真的错了，你也会代替他成为错误最大的责任人。,用自省和微笑对待抱怨,做管理者，即使再英明神武，也会被下级背后抱怨，这些也会传到你那。对待抱怨，这时要先自省，对没有道理的抱怨，微笑着忘记，对有道理的抱怨，努力改正。但是，不要让员工知道你听到了他们的抱怨。,由于传统的负面文化，国人都有背后说人的习惯，好的管理者，不会因为得知某人说自己就记
