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1、,生产计划和物料控制培训教材,个案演算,-物料成本演算启示,材料成本 人工成本 制造费用 营销费用 毛 利,变动前 58 10 12 10 10,变动后 55 10 12 10 13,100 100,结论： 欲获得相同毛利可执行手段有：,个案演算,材料成本：人工成本：制造费用：营销费用：营业收入：,-5-30-25-3030,-物料成本演算启示,个案演算,-物料成本演算启示,机会钱 管理钱,后 知 后 觉 先 知 先 觉 不 知 不 觉,第二章：物料工程管理,第三章：材料计划与存量管制,第四章：生产计划控制概述,第五章：生产计划与进度控制,第六章：生产计划与生产控制绩效管理,目 录,第一章：物
2、料控制管理概述,第一章：物料控制管理概述,物料管理-5R法则,物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。,第一章：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料计划及物料控制,Material Control,采 购 Purchasing,仓库 Warehouse,第一章：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料管理的意义,规范标准化 适时供应生产物料 适当管制采购价格 来料品质好,有效收发 适当存量 物料管理绩效 利用空间,物料管理三大因素结构图江苏国科新昌
3、科技有限公司,物料管理,物料计划,仓储管理,物料管理 品质因子,物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料,交货期单位编码标准数量包装(易盘点),类别科号品名规格单位标准用量损耗率,成本估价采购差异分析,数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制,领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回,库存周期率差异率盘点正确率呆料率,物料管理执行流程,业务,生产管制,物料管理,采购,仓库,工程,厂部生产,依照客户订单发出工厂订单,订单生产计划,产品登记分析,物料管理,寻找厂商报价、送样品,议价/订价,生产排期,
4、发料,成品包装入库,制订物料供应商计划(时间/数量),新产品,物料规格确定验收标准,物料编制管理,发出物料用量清单,核准材料样品,进料检查,物料制造生 产,仓库管理,储存防护,储位标识,收发管理,存量管制,呆物料管理,生产制造成 品,成品管理及运输,产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接,产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减,物料管理与生产体系的九方面关系连接图,人 材料,工程管理,需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准
5、成本设定实际成本把握差异分析,产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析,品质管理,成本管理,劳务管理(工数管理),物料管理,设备管理,生产管理,第一章：物料控制管理概述,物料控制精髓,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压,物料管理死穴,第一章：物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料
6、控制精髓, 物料拆lot后处理； 仓库主管现场感不足； 仓管员与成本概念； 废料、品处理；,追加料处理； 紧急用料处理； 备用料处理； 生产后散料进仓处理；,生产现场物料控制法则实例,通 知,致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部由：MC部抄送：高生、冯生、梅生题目:【物料损耗控制机制】,日期：01/28/2004编号：C-510-002-2004页数：共1页,为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之补货运作程序作如下补充： 1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因
7、及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。 2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。 以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。 编制/日期：夏天和1/29/2004 审批/日期：高与华1/31/
8、2004,第一章：物料控制管理概述,案例分析和分组发表,东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现： 生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石) 补货原因：印刷损耗于是PMC立即补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机和数量MC是怎样监控？,返 回目录,物料规格四方面的制订与管制,圆面、尺寸、公差,材质、物性、化性,其他规格,核准、分发、变更等管制,第二章：物料工程管理,材料清单(BOM),第二章：物料工程管理,建立时机,BOM为物料系统内最原始的物
9、料依据,建立方法,修改时机,物料分类/编号,第二章：物料工程管理,互斥的原则： 各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于不致于发生重复。,一致的原则： 所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则,周延的原则： 各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。,物料分类/编号,第二章：物料工程管理,编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理,较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分,在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性,简单性,分类性,完整性,物料分类/编号,第二章：物料
10、工程管理,一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号,单 性,物料编号要统一并具有连贯性,一贯性,要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性,伸缩性,物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量,组织性,物料分类/编号,第二章：物料工程管理,在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编,所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要,物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆,对机械之适应性,充足性,易记性,合理之物料编号方法：,大分类
11、中分类小分类序号,物料分类/编号,第二章：物料工程管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一类型,材质,产品类别,不同规格,01-99,A,B,01-99,01-99,注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：ABC公司红色电线编号为2260R14。,物料分类/编号,第二章：物料工程管理,物料编号范例：,电线,金属,长度,其它特性：如加工芯数,颜色,分类,物料ABC分析法和运用,第二章：物料工程管理,A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的
12、物资。 品种60-65，资金占5-10,A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求库存压缩到最低水平C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。,物料ABC分析法和运用,第二章：物料工程管理,物料ABC分析法和运用,第二章：物料工程管理,特点：,有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用,物料ABC分析法和运
13、用,第二章：物料工程管理,A类,B类,C类,总金额百分比,与货物品种百分比,10,100,物料ABC进行六步骤,第二章：物料工程管理,A.确定目标 多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析 当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析,B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源等 C.核对资料,物料ABC进行六步骤,第二章：物料工程管理,D.按多、少、大小顺序排列。 E.制作分析卡：,单价(a),物质编号,每年预计需用量(b),全年使用额=ab,F.制作分析图表。,绘制一张ABC分析表,物料ABC进行六步骤,下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一
14、个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,4504005,00028016,800,5193102,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后
15、的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。,分类,货所占%,每组%,所占币值,A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计,20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,返回目录,建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期),第三章：材料计划与存量管制,材料计划流程七步骤,计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,第三章：材料计划与存量管制,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用
16、量,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三章：材料计划与存量管制,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三章：材料计划与存量管制,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量,物料成本,第三章：材料计划与存量管制,1、产品的设计 2、材料、零部件的标准化 3、交期的长短 4、物料价格 5、库存量的大小,6、ABC物料分析法的利用 7、进料的品质 8、搬运和包装的费用 9、管理办法与流程的简洁化
