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1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年九月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,织造子集团母子公司管控体系设计方案,2,目 录,前言 管控模式设计 母子公司责权划分 组织架构优化设计 管控体系设计,3,目 录,前言 管控模式设计 母子公司责权划分 组织架构优化设计 管控体系设计,4,织造子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源 管理体系,战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能,总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公
2、司组织结构 法人治理结构 部门/机构设置 人员编制等,责任中心划分 部门/岗位使命，职责描述 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程,人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系,工资与报酬体系 人员培养和发展计划,管理模式界定,5,织造子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求
3、调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,6,目 录,前言 管控模式设计 母子公司责权划分 组织架构优化设计 管控体系设计,7,管控模式设计包含两个方面的问题,管控模式分析,管控模式选择,8,管控模式分析,9,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术
4、开发,10,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式,管理类型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,控股公司总部类型,11,三种基本管理模式在集团功能上的不同体现,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财
5、务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,12,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服务,集团部门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,13,三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点,财务管理型 战略管理型 操作管理型,核心功能： 母公司的核心功能是什么？,母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？,发展目标： 主要的发
6、展目标是什么？,管理手段： 主要通过何种方式进行管理？,应用方式： 适用于何种形式的企业？,权责分配： 权责的集中程度？,1,2,3,4,5,6,14,集团管理模式之一：财务管理型,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用方
7、式,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理型模式分析,15,财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权,财务,人力 资源,法律,
8、营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律,行政,战略 规划,下属公司总经理,16,财务型管理模式的特征,实施财务型管理模式需要的转变,母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权 母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带,需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力 公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高 需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展,财务型管理模式的采用，需要总部
9、投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系,17,财务型管理模式的优点和缺点,18,集团管理模式之二：战略管理型,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管理型企
10、业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业,战略管理型模式分析,19,战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门
11、 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,行政,规划与监控部门,服务部门,财务,人力 资源,法律,营销,信息,生产,战略 规划,下属公司总经理,20,战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化,战略型管理模式的特征,实施战略型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略
12、控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能 人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业服务,21,战略型管理模式的优点和缺点,22,集团管理模式之三：操作管理型,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协
13、调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,操作管理型模式分析,23,操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,质量,营销,财务,人力资源
14、,生产,战略,质量,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,下属公司总经理,24,操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对比较完善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力 生产调度、物资采购 项目策划、项目协调 销售指导、营销策划 财务中心 强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,25,
15、操作型管理模式的优点和缺点,26,操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报 投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理 战略协调,资产管理 经营管理,管理手段,
16、财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与计划控制 人力资源,财务控制 生产、质量 人力资源,营销/销售 新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,27,管控模式选择,28,针对上述三种基本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式,集团与子公司管控模式的两个派生模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,29,织造子集团集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营
