第五讲生产计划

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1、战略性企业计划,产品出产计划,物料需求计划,生产活动控制与采购,生产大纲和控制系统层次,描述210年内的总目标，是基于长远的预测，需要各部门参与，反过来又指导各部门计划制定。,战略性企业计划,市场计划,设计计划,财务计划,战略性企业计划,生产大纲,产品出产计划,物料需求计划,生产活动控制与采购,生产大纲和控制系统层次,每个阶段每个产品群必须生产的数量 所期望的库存水平 每个阶段所需的设备、人力和物料资源 所需资源的可用性,产品群：一个公司生产不同型号的儿童自行车、三轮车和摩托车，每个型号有许多品种。生产大纲只需列出产品群：自行车、三轮车和摩托车。,战略性企业计划,生产大纲,产品出产计划,物料需

2、求计划,生产活动控制与采购,生产大纲和控制系统层次,每个阶段要生产每个终端产品数量 如：每周生产200辆型号A23的摩托车。,也叫主生产排程。,主排程：描述制定主生产排程的过程。,主生产排程：描述这一过程的最终结果。,战略性企业计划,生产大纲,产品出产计划,物料需求计划,生产活动控制与采购,生产大纲和控制系统层次,所需物料的数量，以及何时生产部门将加工或者使用这些物料。,生产大纲与控制系统的实施及管理阶段。采购负责建立和控制原材料到工厂的流动，生产活动控制负责计划和管理工厂内的工组流。,战略性企业计划,生产大纲,产品出产计划,物料需求计划,生产活动控制与采购,生产大纲和控制系统层次,计划时间跨

3、度,细节度,战略性企业计划,生产大纲,产品出产计划,生产活动控制,物料需求计划,制定计划步骤,确定目标 评估当前条件 预测未来环境与条件 确定计划方案 实施与评价,7.3 能力需求计划,能力需求计划（Capacity Requirements Planning,简称CRP）是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。 能力需求计划系统根据系统提供的基础数据，把所有物料项目的计划订单换算成相应的对各种资源的需求量，产生能力需求数据和比较报表提供给计划人员，让计划人员人工判断MRP计划的可行性。,工作中心及其能力,工作中心：是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独特的设

4、备、一组功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成组单元、由若干工人组成的班组等。 工作中心与成本中心：由于工件经过每一个工作中心时都要发生费用，产生成本，所以工作中心与成本中心有一定的联系。 工作中心的作用：工作中心是平衡符合和能力的基本单元，是车间作用计划完成情况的采集点，是计算加工成本的基本单元。,工作中心能力的定义,工作中心能力可用机器数或人数每月工作班次每班可用的工作小时工作中心平均效率工作中心利用率 其中，可用机器数或人数是指对能力起限制作用的机器数或人数。 工作中心利用率实际投入工时/计划工时 工作中心效率完成定额工时/实际投入的工时 完成定额工时生产的产品数量按工艺路线计算的定

5、额工时,生产能力,代表产品与假定产品 生产能力与生产任务 生产能力计划（例题7-1） 生产能力的处理,代表产品法计算生产能力,铣床组有80台铣床，每台年有效工作时间为4650工时,假想产品法计算生产能力,有8台车床，每台车床年有效工作时间为4650小时,能力需求计划的编制,加工任务 （计划订单确认订单已下达订单）,工艺路线,工艺路线,工艺路线,需用能力,可用能力,能力负荷平衡表,能力需求计划的分析,如果工作中心的能力和负荷不平衡，调整工作必须由计划人员人工完成。主要的调整方式为： 安排加班 调整计划 调整工作中心能力,生产大纲的制定,生产大纲制定过程 生产大纲制定方法,制定生产大纲,设定在计划

6、时间内生产和库存的总体水平。其主要目的是建立达成战略性企业计划目标的生产节奏。,基本战略： 追随战略(chase strategy)是指在任何时候都只生产市场需要的产品数量。 均衡生产（production leveling）是依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。 产品外包（subcontracting）始终按照市场的最低需求生产，通过产品外包来满足市场的额外需求。,需求,时间,假设的需求曲线,需求,时间,追随战略（需求平衡战略）,农民、邮局、餐馆,高峰期能力需求,库存比较低,需求,时间,假设的需求曲线,需求,时间,均衡生产战略,库存增加,库存减少,避免了生产规模的改变,库存成本增加

7、,元宵节装饰用灯,公司未来三个月以均衡生产1万个灯泡。平均每天应该生产多少？,工厂日历：第一个月：20个工作日 第二个月：21个工作日 第三个月：9个工作日 平均每天生产： 10000/(20+21+9)=200个,需求,时间,假设的需求曲线,需求,时间,产品外包战略,避免了生产规模的改变和多余能力,采购成本增加,需求,时间,假设的需求曲线,需求,时间,混合战略,目标：生产成本最少,制定储存式生产的生产大纲,家用服装、冷冻食品、自行车等,大体说，下列情况进行存储式生产： 需求大致稳定，并且可以预测 只有少数几种产品选择 市场要求的产品交付时间大大短于产品制造所需要的时间 产品生命周期长，能够长

8、期保存,制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变更生产规模成本、以及缺货成本,制定计划所需信息： 计划时间内的阶段性预测 期初库存量 所希望的期末库存量 客户到期订单（到期还没有配送的订单）,均衡生产大纲的制定： 大致流程： 1）计划期需求汇总； 2）确定期初库存和所希望的期末库存 3）计算总生产需求： 总预测滞后订单期末库存期初库存 4）计算每期需要生产的量 5）计算每期的期末库存量,例题：某渔具公司生产铅锤系列产品。期初库存100箱，公司希望生产大纲末期库存减少到80箱。每个生产期的工作天数相同，没有滞后订单，预测需求如下：,问： 1）每个生产期必须生产多少？ 2）每个生产期的期

9、末库存量是多少 3）如果库存管理成本是每期每箱5元，依据期末库存量，库存管理的总成本是多少 4）这个生产大纲的总成本是多少,答案：1）总生产需求 60080100 580（箱） 每期生产：580/5=116(箱) 2）期末库存量 期初库存生产市场需求 第一生产期后的期末库存量100116120106（箱）,3）库存管理总成本： （106102888480）5 2300（元） 4）生产大纲总成本等于库存管理总成本。,追随战略下生产大纲的制定： 某渔具制造公司生产另一种叫做“鱼饼”系列产品。该产品易腐烂，不能用储存式生产，需要采用驱使战略生产，每期生产满足市场需求的数量。 库存成本不会很大 没有缺

10、货成本 将会有变更生产规模的成本。,设变更生产规模每箱成本为：20元。期初库存量为100箱，希望在第一个生产期末减少到80箱，在第一期之前生产量是100箱。,计算成本： 生产规划变化成本：6020 1200 库存成本：80552000元,总计划成本： 120020003200元,制定订单式生产的生产大纲,客户量身定做的服装、机器设备等,大体说，下列情况进行订单式生产： 产品按客户特殊要求制作 订单送出之后客户愿意等待 产品制造和存储成本高,追随生产大纲,大致流程：,1）汇总计划时间内的预测需求 2）确定期初等待订单和所希望的期末等待订单 3）计算总生产需求： 总生产量 总预测期初等待订单期末等

11、待订单 4）总生产量除以生产期，计算出每期需要生产的数量 5）根据每生产期的到期日，将现有等待订单分摊在计划时间之内。,等待订单是指将要交给客户的订货，但不代表迟交或过期。,1）总生产量50010080 520（小时） 2）周生产 520/5 = 104 (小时) 3）预期等待订单 旧等待订单预测生产 第一周：预期等待订单100100104 96（小时）。,例题：某印刷公司提供量身定做的印刷服务。市场需求以每周多少小时进行预测。在未来五个星期，公司期望市场需求为每周100小时。目前有100小时的等待订单，在五个星期后，公司希望期待的等待订单减少到80小时。每周需要多少小时的工作来减少等待订单？

12、每个周末的等待订单是多少？,2）储存式生产生产大纲决定在一个生产期生产多少产品以达成预测目标，并且维持期望的库存水平。生产大纲必须平衡库存保管成本与变更生产规模的成本。,小结：,1）有三个基本战略可用来制定生产大纲：追随战略、均衡生产战略和产品外保战略。每一个战略都有其运作和成本优势及缺点。生产部门主管有责任挑选最佳的战略组合，生生产总成本最小化，并且维护客户服务的良好水平。,3）订单式生产生产大纲决定一个生产期生产多少产品以达成预测目标、并且维持计划的等待订单。等待订单成本难于估计，相当于将客户拒之门外。必须平衡等待订单成本和变更生产规模的成本。,练习：用以下数据计算均衡生产所需的员工数及月

13、末库存。每个员工每天工作可以生产15个单位。所期望的月底库存量是9000个单位。,98人。第一个月末库存12900单位,产品出产计划,主生产计划（MPS） Master Planning Schedule,产品出产计划与生产大纲的关系,期初库存量（单位） 产品A： 350，产品B：100。产品C：50，总计：500,可能的产品出产计划,库存量,280,265,0,545,210,430,50,640,140,595,100,595,70,555,55,680,0,460,210,670,125,340,160,625,该产品出产计划的优点： 告诉工厂何时开始及停止生产某一种产品； 能力与生产相

14、符,该产品出产计划的缺点： 与库存量平衡性差； 导致生产期2和生产期3产品C缺货。,练习：某灯管制造公司生产两种不同型号的灯管：H型和I型。公司以月为基础制定生产大纲。这个月预计生产1000单位。期初库存量是500单位，在本月底库存计划减少到300单位。产品出产计划的制定以周为基础。每个月4周，每周生产量平均为250单位。两种型号灯管的市场需求和预计可供应量如下图。请分别为每种型号的灯管制定产品出产计划。,生产大纲：,生产大纲：,产品出产计划（H）：,产品出产计划（I）：,制定产品出产计划： 目的： 通过保持一定成品库存或通过生产大纲满足客户的送货需求，从而保持所期望的客户服务水平； 以最佳方

15、式使用物料、人力和设备； 维持库存投资在所要求的水平。 过程： 第一步，制作一个预备的产品出产计划 第二步，将预备的产品出产计划与可用能力进行比较 第三步，解决预备产品出产计划与可用能力之间的差异,预备产品出产计划： 假设产品是储存式生产，公司有一定的库存，并且产品以批量的形式生产。 某产品的批量生产为100单位，预计期初库存为80单位。需求预测、预计可供应产品量及预备产品出产计划如图。,产品群中每一个产品都进行一次，并且调整使之与生产大纲相符。,粗能力计划： 检查关键资源是否可以用来支持预备产品出产计划。 设公司生产4中不同型号的电脑，然后在一个工作站组装，而该工作站是一个瓶颈作业。公司希望

16、根据这个工作站的能力来安排生产。,产品出产计划,所需关键资源,粗能力计划建立步骤： 1）建立关键工作中心的资源清单（各种计划产品占用负荷、列出能力清单，标识超负荷工作中心） 两种方式：直接维护MPS物品的资源清单、通过工艺路 线生成MPS对象物品的资源清单。（不同的ERP软件采用不同的方法） 2）寻找超负荷时段 （1）确定具体时段的负荷，找出超负荷时段； （2）找出偏置时间 （3）描述结果（表和图） 3）确定原因：确定引起超负荷的物品，分析方法：直方图、饼图等,偏置时间：子件使用关键工作中心的时间与MPS对象完工时间的时间差,差异解决办法： 改变负荷、改变能力 产品出产计划的评估标准： 1。资源利用； 2。客户服务； 3。成本。,产品出产计划的决策： 产品出产计划应该在产品选择范围最小处着手（计划对象）。,原料,成品,原料,成品,原料,成品,MPS,MPS,MPS,FAS,