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1、Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀文縮寫本 1 Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 柏興坤 第一章 緒 1.1 研究背景 當人社會邁入二十一世紀，進入一個新的千禧之際，一個新的資訊社會宣告。 隨著知經濟的發展，組織發展呈現出諸多趨勢，企業組織的生存環境變得常動蕩與複 雜，新的組織形式斷湧現。因此，組織變革已成爲衆多企業在這個斷變化的社會環境 與市場環境中生存和發展的重要手段。 Kaimle 公司是成於 1996 的有限責任公司，是一家研發、生産汽與摩托配件及 民用小家電産品與玩具産品的民營企業。在 Kaimle 公司的發展過程中，主要以汽、摩托 配件爲主，民用小家電及
2、玩具産品爲輔的市場發展策。由於汽與摩托市場環境的 急驟變化，加上董事長夫婦由 2001 開始涉足自己並擅長的重慶房地産業失敗而導致企 業整體經營業績佳，使企業內部出現嚴重的經營危機與管危機。 1.2 研究目的 在實施研究的過程中，把企業的組織結構作爲研究物件，以組織診斷與分析的結果爲 基礎，對 Kaimle 公司組織變革的必要性及措施進系統分析，求以推動企業組織變革爲 手段，使企業走出經營管的困境，重新塑造企業的竟爭優勢。 1.3 研究範圍 本研究以 Kaimle 公司的企業組織結構爲研究物件，通過全面組織診斷與廣泛的調查工 作，對企業的核心業務程進深入分析，並以業務程爲核心建適宜的、高效運作
3、的 作者為本校工商管碩士研究生（MBA）畢業生 Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀文縮寫本 2 企業組織結構形式。 1.4 研究限制 本研究求通過系統的研究方法，對企業的組織結構進全面的分析和調查，通過組 織變革的手段使企業走出經營和管觀上的困境。在實施研究的過程中，雖然能夠得到 企業各管階層及大多員工的普遍解與支援，但也受到諸多因素的限制。其局限性主 要表現在資源限制，觀限制，時間限制，範圍限制。 1.5 文結構 本文按照亞洲（澳門）國際公開大學規範的文格式撰寫。全文共分五章： 第一章爲“緒； 第二章爲“文獻評與研究； 第三章爲“Kaimle 公 司組織結構應用性研究的過程與
4、研究方法；第四章爲“Kaimle 公司組織結構調查與分 析； 第五章爲“Kaimle 公司組織變革實踐性研究的結。 1.6 名詞變項 企業的“瘦身運動：企業在組織結構變革中採取的消除機構臃腫、組織龐 大的變革動。 企業的“脫高跟鞋運動：企業在組織結構變革中採取的消除管層級過多的變革 動。 非增值業務單元：在業務程的處過程中，主要從事監督、控制、與指揮的職能部 門或人員，這些職能部門或人員直接處業務。企業通常將這些部門或人員稱之爲輔助 （管）部門或輔助人員。 增值業務單元：在業務程的處過程中，直接與企業的核心業務的處過程，可 爲企業帶直接的或明顯的經濟效益的業務部門或人員。如技術開發、生産與銷售
5、的相關 人員，企業通常將這些部門或人員稱之爲一線部門或人員。 可控獨經營單元：與所謂的“承包制或“獨核算單位同。企業一方面劃小 成本核算單元，另一方面將財務控制的手段與人資源的績效考評手段相結合，使每一個 Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀文縮寫本 3 業務單元都有自己的成本考核指標。在考核指標範圍內，各業務單元具有相當的自主決策 權，但所有業務單元的財務活動都將受到財務與審計部門的過程監督。即相關業務單元沒 有現及資的收支權。 協定工資制：企業在違反國家及地方法、法規的情況下，根據動市場的供求 情況，結合企業的實際需要，通過資雙方協商一致確定受雇傭者的工資標準的形式。 其工資
6、標準可以受企業原有的工資體系約束。 時職務：組織或組織成員通過一定的授權形式，在一定的時間期限內，將某個職務 的業務處許可權授權給其他組織成員。在授權的有效期內，接受授權的組織成員具有授 權職務的時職務。 第二章：文獻評與研究 本課題研究的體系主要包括以下幾個方面： 1、對組織的認及基本概的解。通過文獻評述與分析，解組織産生與 存 在 的現實意義及其特點。 2、組織文化與組織爲。從上尋求解決組織管問題的有效方法及手段，認 組織文化與組織爲之間的相互作用及其關係。 3、企業組織診斷。用文獻資及相應評述，瞭解企業組織診斷的基本原、方 法與範圍。 4、組織創新與組織變革。汲取專家與學者的研究成果，充
7、分認組織創新與組織 變革的重要性。同時，進一步分析以業務程再造爲核心的組織變革的現實意義， 爲實踐研究提供有的指導。 5、以業務程再造爲手段的組織結構設計基本原與方法。 第三章：Kaimle 公司組織結構應用性研究的過程與研究方法 3.1Kaimle 公司組織結構研究所處的經營環境 由於汽與摩托市場環境的急驟變化，同業技術水平在一些外資企業的介入下 斷提高，家電市場也斷面著低價格促銷的性竟爭，再加上董事長夫婦由 2001 開始 Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀文縮寫本 4 涉足自己並擅長的重慶房地産業失敗，公司的經營業績從 2001 開始大幅下。2001 營業收入僅爲 9，3
8、40 萬，稅後潤爲 182.54 萬。特別在 2002 中期，公司因動資 出現問題，生産與市場銷售脫節，致使企業財務況嚴重化，首次出現虧損現現象。 經營業績佳，再加上投資房地産業的失敗，使公司內部出現嚴重的經營危機與管 危機。主要的技術人員與管人員棄公司而去，人才失現象嚴重。員工人由以前的 1200 多人迅速減少至 600 人左右。 3.2 對 Kaimle 公司組織結構研究的主要內容 筆者從以下幾個方面入手，對 Kaimle 公司的組織結構進研究： 1、 對企業組織所面的環境進分析與研究，找出企業適應變化、持續發展策。 2、 分析企業的組織現，設計一套適合企業發展有效的組織結構。 3、 對組
9、織爲學研究與實踐，求解決組織運中的“人的爲特徵所起的作 用。 4、 考核與激制進分析與研究，導入學習型組織及可控獨經營單元的基本 ，尋求推動企業組織發展的根本動。 通過研究與實踐，提出 Kaimle 公司組織變革的改進方案，並合設計組織結構，使企 業提高組織運的效，低組織運的成本。 3.3 研究的方法 筆者主要採用文獻分析法，觀察法，訪談法，問卷法 第四章：Kaimle 公司組織結構調查情況統計與問題分析 在對 Kaimle 公司組織況的觀察與訪談過程中 ， 發現 Kaimle 公司組織內部職能系統職 能發揮方面存在很多問題，這些問題都同程地影響組織的運作效及組織的性發 展，其管系統的主要問題
10、表現如下： 決策管系統：闆是家長，決策是闆的專。 就企業性質而言，Kaimle 公司基本上是一股爲大的私營企業。企業的董事會主要由總 Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀文縮寫本 5 經夫妻二人與負責技術的副總經三人組成，另特邀位有政府機關背景的退休人員作 爲獨董事。 公司的重大經營決策及多的日常管事務一般是由董事長先生決定，總經則是偏 重於財務審批及對外公共關係的處方面。從表面上看，夫妻二人一人任董事長，一人任 總經。而實際上，公司總經的職責是由夫妻二人共同使。因此，公司可能形成 好的決策與經營的監督機制。 在經營決策方面隨意性較強、個性化較明顯。闆只要個人認爲有發展前途的專案
11、， 就可以抽調企業內部資源去實施。房地産專案的失敗就是企業決策失誤的一個很好證。 在企業內部管方面，各級管人員與技術人員的主動性與積極性很難有效地發揮。大到 一個營銷方案，小到是一個廣告文案都需要闆親自過目，等層層審批下，往往會面目 非，最終體現的大多是闆的意圖及個人的喜好。這樣，極大地限制下屬人員的主觀 能動性，從而形成闆算的“一言堂局面。出問題時，沒有職能部門或業務人 員承擔責任。 政管系統：機構龐大，能有效地發揮作用。 Kaimle 公司政系統的組織架構是 1998 搭建的，隨著公司的業務收縮，政系統與 決策層的接觸最緊密，人員變化最小。在公司人員規模由 1200 人變爲 600 人的情
12、況下， 政系統仍有各人員 68 人之多。在訪談過程中，一線部門（如生産、技術與營銷部門）的 受訪人員談到公司以前的裁員動時，政部門的人員往往會受到政策性保護。多受訪 人員認爲政系統人浮於事的現象比較嚴重。 事實上，政系統在其運作過程中，的確存在人員業務足的現象。業務人員的工 作職能重的現象也較多。在人事部門，資主任所負責的業務區一共有工資核算員名， 一名主要負責員工工資計算，另一名負責績效考核指標的核算，資管員主要是負責 資關係（如養保險、動合同等）的辦與管工作。從日常的工作情況觀察，該業務 區的工作飽和。這種現象在人事招聘及培訓的業務區也同樣存在。 後勤方面也存在小而全的特點，在後勤管中，清
13、潔工就有 8 人之多。負責食堂及宿 舍管的人員（包括保安）則有 25 人。在企業內形成一個小的社區，醫務室、食堂、員 工室宿舍、客人招待所、員工俱部等配套設施應有盡有。存在著一些國營企業總務與後 勤的通病。公司的法務專員也形同虛設，平時的業務較少，法務專員多時間是做些後 勤的雜務工作。 相對而言，在政系統所管轄的 IT 部門的人結構卻相當薄弱，僅一名技術員負責該 業務。平時的工作僅僅忙於應付電腦系統的維修，網維護及相關開發工作無從開展。 Kaimle 公司組織結構分析與組織變革研究 優秀文縮寫本 6 人事部門重於人事管工作，而沒有真正形成一套之有效的人資源開發與管體 系。雖然企業在一段時間內管
14、人員與技術人員的失較高，但在企業內部，仍然有大 經驗豐富及工作能較強的人才沒有得到很好的開發和用。 由於企業長期實的政職能式的組織管模式，在政系統中滋生官主義的作 風。在後勤服務方面，管得多，支援較少，從而導致一線部門的人員心上難以平衡。 財務管系統：人員設置職能重，重視財務監督，忽視財務運作管。 公司的財務控制方面的工作還是比較正規與嚴格的，無是對內的成本核算，還是對 外的稅務管，都有比較好的口碑。但同政管系統一樣，機構仍然顯得龐大，相關的 財務人員一共有 13 人之多。因此，在業務分工方面，存在因人設崗的現象。 會計人員有 6 人，其中與每個銷售區域相對應的就有 4 人。負責銷售區核算的會
15、計人 員業務足，存在人浮於事的現象。而成本核算員也是按産品分設置，一共有 3 人， 同樣存在工作足的現象。 在財務管方面，資管的決策權實際上仍然是闆算，總經（董事長夫人） 所使的職能多是取代財務總監的職能。因此，在經營過程中，經常出現資的計劃 與分配脫節，因資計劃問題出現停工待的現象時有發生。 運營部在其職能發揮方面，很難協調生産與銷售的關係，其所發揮的作用主要是貨款 的催收方面的工作。由於資訊傳遞的局限，生産系統的要貨資訊往往源於儲運部門。因 此，這樣的職能結構經常導致生産與銷售脫節，企業對市場的反應速也大大受到影響。 營銷管系統：市場資源分享性差，産品銷售各自爲政。 在市場推廣方面，Kaimle 公司採用的是按産品分與區域管方面策。公司營銷 本部有三位銷售經，各自負責同別的産品的銷售額管工作，市場推廣及營銷成本 較高。銷售區域的辦事處負責人（辦事處主任）在工作中，往往會面對同的銷售經。 這樣，於企業市場資源的合用。 市場部門在對市場管及市場開的工作中，也顯得十分被動。市場營銷策能很 好地貫徹，辦事處及相關業務人員難以監督與管，主動性與積極性差，忽視對市場的整 體維護。 生産管系統：團隊協作性差，計劃脫節，系統管薄弱。 生産計劃層層下達，層層計劃。由於層級過多，加上市場需求的資訊源暢通，一 個生産計劃到一線作業者往往面目全非。盲目生産導致該生産的沒生産，該生産的
