“显化”企业潜规则

《“显化”企业潜规则》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“显化”企业潜规则（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、“显化”企业潜规则“显化”企业潜规则 萨拉莫尔顿瑞格/白立新 【专题名称】【专题名称】人力资源开发与管理人力资源开发与管理 【专 题 号】F102【专 题 号】F102 【复印期号】2008 年 10 期【复印期号】2008 年 10 期 【内容提要】文化整合的关键是让原来的潜规则显形，讨论修改后，用新的显规则代替原 来的潜规则。 【内容提要】文化整合的关键是让原来的潜规则显形，讨论修改后，用新的显规则代替原 来的潜规则。 史蒂文本特利*就任大型娱乐集团赫兰尼副总裁的第一天，正值公司召开董事 会。此前半年，赫兰尼刚刚与原来的业务伙伴 M&CE 组建厂一家合资公司，专门为亚 洲市场服务。华尔街普

2、遍看好这桩生意，认为赫兰尼的行业经验和声誉，结合 M&CE 在亚洲年轻客户群中的影响力，一定能够取得 1+12 的效果。董事会也对这家合资 公司寄予了厚望。为了避免文化冲突，确保合作成功，双方从一开始就明确了长期 合作愿景，确定了共同行事准则，即大力提高市场响应速度，在提升客户价值的同 时降低产品和服务成本。 然而，合作并不顺利。赫兰尼公司擅长管理关键客户，而 M&CE 公司则精通渠道 管理；赫兰尼的领导班子以风格稳健而著称，而 M&CE 的管理团队则以敢于冒险而闻 名。对于如何提高市场响应速度，赫兰尼有一套完善的管理体系，主张通过流程和 信息手段实现对客户需求的快速反应；M&CE 则鼓励创业

3、精神和责任自担，建议通过 广泛授权提高市场反应速度。很快，来自双方的员工就感受到了他们之间更细微的 差异：在会议上来自赫兰尼的领导讲话较多，希望快速做出决策，而 M&CE 的领导则 鼓励一线经理承担更多的责任。 经过半年的磨合，双方的合作仍然没有进入正轨。董事会明白，良好的合作愿 景并不会让这些差异自然消弭。正如 IBM 前董事长郭士纳在谁说大象不能跳 舞？中所说，尽管许多公司都有类似的价值观，如追求卓越和服务客户，但是这 些共同的价值观不一定能转化成相同的行为方式。这是因为那些真正重要的规则还 未完全展示出来；只有让那些“潜规则”浮出水面，并重新修改，形成新的共识， 双方才有可能实现真正的融

4、合。董事会之所以聘请史蒂文领导这项新业务，就是想 借助他在文化整合方面的经验，改变潜规则，并推动新业务迅速成长。 “企业文化”差不多是商界最神秘莫测的力量了。正是这个看不见摸不着的力 量，让许许多多企业投掷重金的并购或转型功亏一篑。根据多年的文化整合咨询经 验（其中也包括 IBM 自身转型的切身经验），我们发现，文化整合或转型成功的关 键，在于让组织内的利益相关方对行事方式的种种潜规则快速地达成一个新的共 识。为此，我们也研发出了一套方法，可以让看似虚无缥缈的文化显形，并改变原 来的潜规则，从而快速实现文化整合或转型。这套方法包括三个步骤：第一步是明 确企业的种种潜在或隐性规则，让企业文化显形

5、；第二步把隐性规则摊开到桌面 上，让企业整合涉及的利益相关方展开讨论，并形成新的规则，用新的显规则替代 旧有的潜规则；最后，还要把新规则传播推广开去，落实到企业实践的方方面面。 （参见副栏“改变潜规则的工具包”） 让潜规则浮出水面 企业潜规则是非正式的规则，它指导人们该怎样去完成任务。它是每个部门层 级都会遵循的独特行为模式和规则，也是员工实际行为的指南。它体现在各个业务 环节以及政策制定、决策、奖励等企业活动的方方面面。可以说，企业潜规则为我 们提供了一个以业务和实践为核心来理解和把握企业文化的维度。通过理清一系列 的潜规则，我们就能更深刻地了解一个企业的行为方式。 史蒂文上任之后立即着手梳

6、理新公司的潜规则。当时，公司正在向大型企业推 介一个节日庆典和娱乐项目。据业务经理反映，公司内部的合约审查、应收账款等 决策审批程序十分缓慢，有时完成一个内部审批流程甚至需要 3 个星期，令客户十 分不满。经过分析，史蒂文很快就发现：差不多每个审批环节都要牵涉到许多人， 而且处理这些审批事项实际上完全根据“先来后到”的原则。而在这个问题背后， 则是两个心照不宣的潜规则：一个是尽量降低风险（所以要让人人都有机会表 态），另一个则是尽量提高效率（先来后到不仅效率高而且公平，也不用浪费时间 权衡谁先谁后）。史蒂文看出了问题所在，不过他并没有马上出台一个新的审批制 度下发给大家，而是组织了两次研讨会，

7、邀请相关人士参加。 研讨会上，大家对原来心照不宣但无人明说的两条潜规则进行了公开讨论。通 过讨论，新规则形成了。大家首先明确了以客户为核心的原则。在此基础上，大家 认同：降低风险没有错，但是涉及新产品和新业务时，公司可以承担一些风险；提 高效率也没错，但是不能为了内部的效率而忽略客户需求的轻重缓急。结果，大家 制定了一个新的决策流程，规定了在不同情境下不同事项的决策流程以及相关人员 的职责。一方面，人们把关注的焦点从内部转移到了客户上，事件处理不再按照先 来后到的原则，而是根据对客户的重要性排出轻重缓急，有序处理；另一方面，决 策矩阵明确了所涉人员各自的角色，不用事事都要那么多人共同决策，从而

8、也提高 了效率。 其实，审批效率的问题既容易发现也不难解决。无非是合作初期，来 自双方的员工彼此都比较客气、互相谦让，自然就产生了“规避风险、不得罪人” 的行事方式。而有些问题，则需要深入理解合作双方各自的潜规则，才能明确问题 的根源。潜规则可以通过提问的方式“找”出来。比如，在客户服务领域，哪种方 式可以更好地满足客户需求？如何回应客户的需求？哪些客户服务指标最重要？如 何长期满足客户需求？一般情况是，如果问题提得对，潜规则就很容易找到。除了 主动询问，当部门之间、岗位之间发生冲突的时候，也是探寻潜规则的最佳时机。 比如，谁是决策的制定者？他要做的是什么类型的决定？决策制定过程中员工起什 么

9、作用？决策做出时，人们的意见是否一致？如果是，是哪些人的意见一致？人们 愿意在一些决策上投票决定吗？哪类事务要总部集权决策，哪类事务要各地分权决 策？决策做出后准来确保后续的执行？（参见副栏“揭示潜规则的 10 类问题”） 在大型的企业变革项目（如公司合作、收购兼并）中，原来双方的潜规则之间 或新旧企业规则之间往往存在冲突。这些冲突并不会随着时间流逝而自然消失，相 反它们会变得更加隐蔽而且顽固。结果可能导致“你走你的阳关道，我走我的独木 桥”；更坏的情况是，双方互相设置障碍，以迫使对方接受自己的观点和方法。史 蒂文上任不到两个月，就明确了 4 对相互冲突的企业潜规则。（参见副栏“M&CE 和

10、赫兰尼潜规则的差异”）那么，接下来的问题就是如何使得有分歧甚至彼此对立的 规则相互融合，双方形成新的共识。 找到潜规则，并且将其摆出来讨论，这是文化融合的开端。遗憾的是，很多企 业，尤其是国内的企业，没有把文化显性化的习惯。万通地产的董事长冯仑曾经一 针见血地指出，在某些企业内部，绝大多数的游戏规则都要靠大家“悟”和 “猜”，这样不仅效率低下，而且会让员工迷失方向。 改变潜规则的工具包 文化整合不力是导致很多企业并购或转型失败的罪魁祸首。我们根据多年的文 化整合咨询经验，研发出了一套方法，可以帮助并购或转型企业找到决定企业文化 的潜规则，让无形的文化显形，并改变潜规则，从而快速实现文化整合或转

11、型。这 套方法包括三个步骤，每个步骤又需要运用多种工具。 步骤一：找到潜规则，让企业文化显形。在此阶段，企业可以通过提问的方式 找到企业日常活动中隐含的规则潜规则。（参见副栏“揭示潜规则的 10 类问 题”） 步骤二：采用“你对我也对”的方法，形成新规则。在此阶段，企业可以调查 并衡量高层态度，明确内部文化冲突点（参见副栏“双方高层在满足客户方式上的 差异”），并在此基础上通过讨论和沟通形成新的共识，用新的显规则替代过去的 潜规则。 步骤三：结果描述，传播新的规则。在此阶段，企业可以用“结果描述”法， 与员工充分沟通新规则，让他们理解如何在具体的业务情境下运用抽象的新规则。 （参见副栏“结果描

12、述示例”） 达成新共识 把潜规则显性化，并找出彼此冲突的潜规则是促使文化融合的第一步。这表示 人们愿意将问题摆到桌面上来。当然，你也可以不采取任何措施，等待时间来磨合 一切，直到有一天大家形成了某种共同认可的习惯。这种结局并非没有可能，但这 样做既可能耗时也容易失控。更坏的情况是，这会形成两种相互冲突的工作方式和 习惯。我们所倡导的做法恰恰相反：我们认为企业在并购或转型中，一开始就要明 确潜规则，及早让它们一个个浮出水面，其目的就在于快速形成新共识，并用新的 显规则替代过去大家不愿挑明的潜规则。 尽管赫兰尼和 M&CE 在许多潜规则方面存在着差异，可是在思维方式上却大同小 异，那就是：如果我对

13、，而你和我不一致，你就肯定错了。其实，正如中国人讲汉 语、美国人讲英语一样，双方都没错，你对我也对。为此，我们开发出了一种帮助 双方达成共识的方法，并把这种方法称为“你对我也对”(Right Vs. Right)。这种 方法强调当事人对于对方观点的尊重，它协助冲突双方超越各自狭隘的立场，转而 采取一种更加开放的态度来参与讨论，在建设性的互动中找到双方认可的解决办 法。 揭示潜规则的 10 类问题 根据我们的经验，若采用“你对我也对”的方法协调原本相互冲突的潜规则， 有 1/3 的情况是，在前期的信息收集阶段，冲突双方实际上已经达成了某种一致。 因为“你对我也对”的方法让大家换了一种视角来看问题

14、，思路转换了，他们原先 的观点也会在不知不觉中进行调整。当然多数情况下，还需要借助一系列的方法和 工具，协助双方达成共识。 史蒂文邀请了 16 位来自赫兰尼和 M&CE 的高层领导，采用“你对我也对”的方 法寻求共识。针对每一对冲突的潜规则，每位参与者都要在一张调查表（参见副栏 “双方高层在满足客户方式上的差异”）上做出选择。如果完全同意左选项，则选 择表格左侧的 100%；如果比较倾向于左选项，则选择 99%51%；如果觉得应该同时 兼顾左右选项，则是 50%50%；同样，完全同意右选项，则选择右侧的 100%。针对 “灵活应对客户需求”还是“遵守公司流程”，史蒂文开始收集 16 位参与者的

15、个人 意见。结果，差异非常明显。 史蒂文当然明白，人们不会轻易放弃自己的成见，特别是双方针锋相对时还涉 及派系立场和面子问题，就更是如此。因此，史蒂文采取了最关键的举措调整 大家的关注点。他要求各位遵循“摒弃成见、质疑前提、聚焦问题、顾全大局”的 原则，针对如何最有效解决客户的问题展开坦诚的讨论，而不是捍卫自己已有的观 点。在顾问的协助下，史蒂文分别针对不同的群体组织了焦点小组研讨会以及大量 的讨论。出人意料的是，一旦参与者跳出“我是对的，如果你和我不一样，你就是 错”的定式思维，把关注点转移到解决问题上，而不是捍卫立场上，表示愿意考虑 对方的观点时，共识就逐渐形成了。 形成共识并不是一个容易

16、的过程。这首先要求参与各方有恰当的心理定位。常 见的情况是，你说天鹅是黑的，我说天鹅是白的，你有你的理由，我有我的理由。 这样针尖对麦芒的结果是，人们很快会把关注的焦点从后台的理由转移到前台的 “面子”上，问题演变成你聪明还是我聪明的问题，或者是派系立场的问题。“你 对我也对”的方法要求参与者首先要调整自己的心理定位：我首先承认你的观点有 你的道理，我愿意倾听你的意见，同时你也要让我一分，听听我的意见。我们讨论 的目标是如何最快最好地服务客户，而不是你聪明还是我聪明。当然，并非每个人 都这样善解人意，有人就是一条路走到黑，所以你的一片善意并不会自动转化为大 家的共识，关键时刻就要考验领导力了。 领导永远是共识的最大推动者。“你对我也对”的讨论有一个前提，那就是讨 论所形成的意见必须算数，绝不能在事后让某个人跳出来把大家的意见都推翻。所 以在这个讨论的过程中一定要有掌握决策权的人参加。在大家对目标缺乏共识，以 及达成