11：第十一章 组织设计与工作压力

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1、第十一章 组织设计与工作压力,1,本讲主要内容,组织设计概述 个体工作设计 群体工作设计 组织结构设计 工作压力,2,一、组织设计概述,组织设计的定义 组织设计是把一个单位的有关组织要素，如战略任务、责权、工作流程等合理组合加以制度化的动态设计过程。,3,组织设计的要点：,（1）组织设计是根据组织需要求，即总目标和总任务，勾划出必须完成的全部任务，然后分配到个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。 （2）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协调，又同外部环境相适应，并能随环境的变化而变动，组织才具有生命力。 （3）组织设计

2、的结果，主要是形成组织结构，并同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相关联。,4,加尔布雷斯的组织设计模型,A. 战略 1.领域 2.目的和目标,B. 组织模式 1.劳动分工 2.协调以完成总任务,C. 个人组合 1.选择和培训人员 2.奖励制度的设计,5,（1）战略选择：决定进入什么领域，如提供什么产品和服务，为什么样的顾客服务，采取什么样的技术及建立什么样的工作场所。 （2）组织模式的决定：怎样把组织总任务分解成各个分任务，以便能够分配给群体和个人。 （3）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们执行所担负的专门任务，以及职务设计和奖励制度。,加尔布雷斯的组织设计模型的要点,6,二、个体工作设计

3、,个体工作设计的概念 个体工作设计即职务设计，指对组织成员个人工作或职务的设计。 职务设计的维度 专业化，指分工精细，每人只承担一项任务。专业化有两类： 一类是重复性的、周期性的、常规的手工操作或办公室日常工作。 另一类是技术性、专业性强的工作。,7,自主性，指一个人在履行职务时，自行决定自己工作的程度，自主性越高，工作上的自由度越大。 把专业化程度高低与自主性程度高低结合起来，可构成四类职务：,自主性,低,高,专业化,高,低,A,专家职务,B 日常的 低技术的 操作职务,C 较高的管理类职务,D 管理员 销售员 装配线杂务工等职务,8,三、群体设计,群体指在一个组织内的各种群体，包括车间、科

4、室、班组、委员会等。 影响群体设计的因素 工作流程的特点:工作流程是一项连续性活动,各个活动之间的联系有强弱之分从而形成阶段性，这就为群体工作提供了基础。 技术因素：技术是把原材料转换成产品或服务的工具或手段。技术上相互依赖性的强弱决定着工作应当设计成个人职务还是群体工作。在技术相互依赖性较弱的情况下，可设计成个人职务，反之，应设计成群体来执行相互依赖的任务。,9, 人的社会性需要 社会需要低的人可能更满足于个人职务 而不是群体形式的职务，社会需要高的人可能对群体工作更感兴趣。 群体设计的方法 （1）划出工作流程图。 （2）确定包括在工作流程图中的活动（或任务）和相关人员。活动和执行活动的人员

5、结合起来构成“活动区域”。 （3）确定每个活动在工作流程中的关系，它们的相互依赖性。这种相互依赖性决定于操作的连续性、信息资源的共享程度，以及人员之间的交往频率等。,10,（4）把活动区域绘制在关系图上，用线条把一个活动区同另一个活动区连接起来。用线条多少表示活动区之间关系的疏密程度。 （5）用线条把关系最密切的活动区圈在一起构成活动组，这便是各种不同的群体或部门。,11,四、组织结构设计,（一）组织结构的概念 企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 这一定义包括以下几个方面的含义： 1、组织结构的本质是职工的分工协

6、作关系。 2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。 3、组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结 构体系。这个结构体系的主要内容包括： 职能结构：完成目标所需的各项业务及其比例和关系。 层次结构：各管理层次的构成，既组织的纵向结构。 部门结构：各管理部门的构成，即组织的纵向构成。 职权结构：各层次、部门在权力和责任方面的分工。,12,（二）组织结构的特征因素 组织结构的特征因素，就是描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数。企业组织结构的特征因素包括以下十个方面： 1、管理层次和管理幅度。 2、专业化程度。专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗位）的数量

7、多少。 3、地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。,13,4、分工形式。分工的基础是部门化，在工业企业中，常见的分工形式有： 职能部门化，即按职能进行分工，把同类专家集中在一起，能提高工作效率。 产品部门化，企业中与某一特定产品或服务有关所有活动都有同一主管指挥，有利于提高产品绩效的稳定性，这种分工方式又叫事业部制。 地区部门化，根据地域进行部门划分。 根据生产过程进行部门化，每一个部门负责一个特定的生产环节。 根据顾客类型进行部门化。 综合利用以上几种不同的部门化方法。,14,5、关键职能。指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企

8、业目标和战略起着关键的作用。 6、集权程度，指企业的经营决策权集中于一点的程度。表明职权集中或分散程度的标志有：生产计划的品种、质量、数量的决策权；投资决策权；产品销售权；外协决定权；本单位职工的招收和任免权；多大范围的物资采购权；多大金额的固定资产购置和日常开支的财务决策权等。 7、规范化（标准化）。指以同种方式完成相似工作的程度。在高度规范化的组织中，有明确的工作说明书、繁杂的组织规章制度，对于工作有详尽的规定，员工决定工作方式的权力很小。,15,8、制度化程度。指企业中采用书面文件的数量。在制度化程度高的企业里，各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采

9、用书面文件的形式；而在制度化程度低的企业里，各项工作和活动尚未制定出正式的制度，或仅是领导口头规定，企业上下左右之间的信息交流都采用口头的方式。 9、职业化程度。指职工为了掌握本职工作需接受正规培训的程度。企业的职业化程度通常可以用企业职工的平均文化程度，以及进厂后的职业培训期限来表示。 10、人员结构。指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它通过技术人员比率、管理人员比率、中高级人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率来表示。,16,（三）几种基本的组织结构类型及特点 1、直线式结构。,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,生产组长,生产组长,17,这种组结构的特点是

10、，正规化程度低，控制跨度宽，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）一人承担，或配备若干职能人员进行协助，但不设职能部门。 这种结构的优势是机构简单灵活、职权分明、费用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节，适用于简单的和动态环境中的小型组织。 其缺点是，随着组织规模的扩大和管理的任务繁重复杂这种结构就不再适合了。,18,2、直线职能式结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,职能组,职能组,19,这种组织结构的优点:,这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，又能充分发挥专业人员的才

11、能、智慧和积极性，比较适应现代工业生产的特点 把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。 通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较容易。,20,这种结构的缺点:,由于过于正规划，繁文缛节也相对较多，机构不够灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况下，这种结构就难以适应。 对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。 工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突.,21,3、事业部制 把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统

12、一管理本部门的产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调。 事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。 缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统一决策和指导。,22,4、矩阵结构,职能部门 甲,职能部门 乙,职能部门 丙,工程项目1,工程项目2,工程项目3,23,矩阵结构的特点: 矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能接受一个领导的传统模式。 它的优点是把不

13、同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的技术问题。 矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标现象的发生， 当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，职工因工作方向不明确而无所适从。 工作中出现了差错，难以分清责任。,24,5、虚拟组织 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。,独立的研究与开发顾问公司,广告代理,在南韩的工厂,拿佣金的销售代表,管理群体,25,虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服

14、务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务交给他们，把精力集中在自己最擅长的业务上。 这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。,26,6、无边界组织 消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。 无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 取消内部边界的方法： （1）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，360度绩效评估。（2）以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 取消外部边界的方法： 经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客

15、与组织间的固定联系。,27,影响组织设计的权变因素 组织环境 组织战略 技术 人员素质 企业规模 企业生命周期,28,（一）企业的外部环境 企业环境的构成要素 1、行业。 2、原材料供应。 3、人力资源。 4、资金供应。 5、市场。 6、政府。 7、技术 8、经济形势。 9、社会文化。,29,环境的不确定性,环境的复杂性,环境的稳定性,环境的不确定性,30,环境不确定性的分类,简单,复杂,稳定,不稳定,简单+稳定=低不确定 1、外部因素的数量少 2、各因素保持不变或变化缓慢。,复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素数量多 2、各因素保持不变或变化 缓慢,简单+不稳定=中高度不确定,1、外部因素

16、数量少 2、各因素变化频繁,不可预 见且会产生反作用,复杂+不稳定=高度不确定 1、外部因素的数量多 2、各因素变化频繁，不可预见， 且会产生反作用,31,对组织不确定性的组织对策 1、相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务有以下三个方面： （1）收集、整理和分发外部环境变化的有关信息。 （2）代表企业向外部环境输出信息。 （3）起缓冲作用，降低环境不确定性对企业内部 生产的冲击和干扰作用。,32,2、加强企业管理中的协调和综合职能。 当外部环境处于复杂而迅速变化的状态时，企业的各部门必须进一步专业化，才能适应环境的不确定性，但部门高度专业化的弊病是造成部门间的协调困难。,企业各部门目标及业务导向的分化,研究开发部门,制造部门,销售部门,目标 时间期限 工作导向 组织正规化程度,创新、质量 长 基本上为任务导向