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1、目 录,第一部分 洞察人才从标准入手 第二部分 洞察人才的高效方法,提升管理者的人才洞察力,常见的说法：,我们需要什么样的人才？,常用的词汇都是正确的，但是其内涵太丰 富，缺乏操作性定义； 我们需要搭建一套可操作性的评判标准体系。,第一部分 洞察人才从标准入手,-学历专业 -上进心强 -经验 -有责任感 -能力强 -人品好 -能吃苦 -性格好,会用人，才更会看人； 有用人的心胸，才更会选人； 看人既看全面，也看关键。,企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特质打动，从个人的喜好来看人。,一 、企业需要实现绩效的人才,企业需要实现绩效的人才,人岗匹配,人和组织
2、 发展匹配,人岗匹配,企业文化 团队结构 上 司 组织角色,稳 定 成 长,岗位工作,二、实现绩效的含义是实现三个匹配,人和组织 匹配,评判标准,什么样的人是我们需要的人才？ -能够实现绩效的人。,什么样的人能够实现绩效？ -实现三个匹配的人: 1.能够达到岗位的工作要求； 2.能够和组织形成合力； 3.能够在组织中稳定和成长的人。,实现人岗匹配,选不选做好这份工作,能不能做好这份工作,三、什么样的人能实现人岗匹配,什么样的人能够实现人岗匹配？,评判标准,看选不选动机 看能不能实力+资源条件,主要的动因是趋利避害,选不选,利益和价值评估； 苦难和风险评估。,选择性，共性和个性问题，也包括演变规
3、律。,对于选择性，一般采用推理的方式，一种工作，如果不是能不能的问题，就是想不想的问题，先判断其能不能，再推断其想不想。,评判标准,能不能,实力 资源条件 机遇,实力和资源条件，好像武林人士的功夫与 兵器，是人才的两大要素。 资源条件：主要是气质长相、人脉资源、 信息资源、外在光环、相关支持等。,本课程重点讲解如何判断一个人能不能,一个人能不能实现人岗匹配，主要看三个方面：,评判标准,实力 资源条件 机遇,实力：企业需要的不是做了工作的人，而是把工作做好的人。 做好工作的标准是什么？,以销售经理为例,复杂的说法：,简单的说法：,定策略 搭班子 带队伍,确定部门工作目标 进行任务细分，合理分工
4、做出年度和月度计划 指导并监控下属工作 进行客户谈判,四、评估实力先定做好工作的标准,做好工作的标准： 要把握三个方面：一把脉，二把度，三把空间和时间。,评判标准,把握横竖三条脉：工作层次和工作单元。 把握程度差异 把握在什么条件下什么时间内实现程度差异。,1.把握横脉-工作层次,创造构想型,改进组织型,技术操作型,（一）把脉 -把握工作的横竖三条脉,工作层次,创造构想型： 特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要
5、的价值。,改进组织型： 特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。,技术操作型： 特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。,评判标准,评判人才需要把握工作的脉络。人才的优 劣首先需要在一个方向上
6、进行评估。,确定工作层次的方法：,什么发展阶段； 什么样的团队（上司同事下属）； 有什么样的资源条件。,创造构想型,改进组织型,技术操作型,2.把握竖脉-工作单元,指导 沟通,运作,构想 策划 决策,沟通,组织协调,分析 判断,沟通,执行,调查 思考,人,事,信息,（二）把度 - 把握程度差异,把工作做好，需要达到相应的标准，对于一个人工作的效果可以用程度差异来界； 三个层次工作的程度差异将会落实到工作单元的程度差异。,做事方向清晰程度 确定方向和标准 做事符合要求程度 目标管理和确认标准 做事资源使用效率 资源分配 做事有序准时程度计划（任务分解、 时间安排） 做事的严谨无差错程度-监控、应
7、变,技术操作型,改进组织型,创造构想型,准,省,快,细,活,和事打交道：,评判标准,评判人需要把握程度差异的标准。,和人打交道：,和信息打交道：,速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度）,速度、准确、全面（多角度）、创新、严谨、 深度、务实、宏观 、具体,评判人需要把握程度差异的标准。,评判标准,在特定环境条件下和时间范围内实现程度差异的人（时空）,（三）把时间和空间,在一年的时间内 在十年的时间内,在客户非常难说服的情况下 激励政策不公平的情况下 工作任务超负荷的情况下 压力情况下,时间：,条件（销售）：,评判标准,评判人是需要考虑特定的条件和特定 的时间范
8、围的。,实力：在特定条件和时间范围内，做相应层次、相应工作单元并实现程度差异的能力。 对这些能力可以做一个概括： 专业能力+可转换能力,五、如何准确判断实力,评判标准,什么样的人有实力？ 专业能力和可转换能力强的人。,1.专业能力,定义：是和具体工作紧密相连的能力。,例如：计算机编程能力、网络维护能力、 财务分析能力、采购能力等,评判标准,评判专业能力：特定领域的知识、操作 流程、速度和准确度。,2.可转换能力,定义：是在一种工作中用得上，在另外一种工作 中同样用得上的能力。,例如： 思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能 力、团队合作能力、压力承受能力等,诱惑,压力,困难,挫折,时间,环境
9、,做事,可转换能力能力强，人才可以做不同的事情，适应不同的环境，持续时间较长。 可转换能力是长期养成的，不太容易快速转变。,评判标准,评判可转换能力； 在正常条件下的表现； 在特定环境和条件下的表现； 在特定时间范围内的表现。,潜力是和实力有一定距离的。 首先要看距离远近，其次要看缩短距离的能力。,距离远近，和现阶段的“神”“形”有关。 缩短距离，和特定条件和时间内的学习成长能 力有关。,六、如何准确判断潜力,评判标准,当一个人不具备实力的时候，要评估其潜力。 评判的依据是：,和实力的距离远近。 在特定条件和时间范围内是否可以 持续学习成长。,形似而且神似的人在特定的领域内，特定的条件和时间内
10、做：一、工作层次相近；二、工作单元相当；三、 工作单元程度差异相仿。 神似的人在不同的领域内，特定的条件和时间内做一、工作层次相近；二、工作单元相当；三、工作单元程度差异相仿。 形似的人在特定的领域。不同条件或者不同层次、不同工作单元、程度差异不同。,和实力的距离远近,评判一个人的潜力首先可以评估其：,认识面 认识水平 心力状态。,评判标准,行 为,动 力,能不能,体力,心力,认识,懂不懂,评判标准,认识面、认识水平高低是潜力的基础。 心力的合力模式以及稳定状态和开放状态 是一个人潜力的核心。,认识面：,对于不同学科的认识。 对于不同环境和规则以及潜规则的认识，对于自我和环境的关系的认识。 3
11、.对于自我平衡、自我成长、自我超越的认识，对 于自我发展的规划等。,评判标准,评判一个人的认识面，结果需要的认识面和过程需要的认识面都需要考察。,知道是什么 知道怎么做 知道怎么做是成功的而且可行的 知道自己怎么做可以保证成功,认识水平：,评判一个人的认识水平，主要看其“做”的认识水平。有成功经验的人是很可贵的。,评判标准,评估一个人的心力责任心,需要最直接的动力 兴趣爱好持久的力量 性格习惯的力量，摩擦力 价值观深层的力量 理想信念持久的力量 潜意识看不见的力量,心力的合力模式是影响最后的结果的。,评判标准,评判一个人的心力水平，主要看其合力模式。并用行为套路法，精准洞察一个人的心力水平。,
12、行为套路法：,评估心力先要知道行为套路； 在一个无法依靠资源、无法依靠经验的情况 下，根据行为的优劣来推理心力的优劣。 3.从言行一致性看其心力的力量，从行为的稳定 性上看其心力的成熟度，从行为突破性看其力 量的开放度。,缩短和实力的距离：在特定条件和时间范围内是否可以持续学习成长。,评估一个人的学习效果，常常需要评估以下能力： 有讲解情况下的记忆力和理解能力； 自主学习能力； 逻辑思维能力 听从指挥的能力； 未知状态下的压力承受能力； 不被认可状态下的压力承受力； 确定自我发展目标的能力（眼里有活） 反思能力 自我激励能力,持续学习成长的能力：主要是信息获取和分析能力；自我指挥能力；再循环能力。,评判标准,一、明察法和暗查法,明察法： 情境模拟（实力作证） 面试（情景案例面试） 心理测评 履历审查 知识考试,暗察法： 培训、拓展活动暗查 面相 打球 吃饭喝酒 笔迹 ,第二部分 、洞察人才的高效方法,二、现 场 示 范,心 理 测 评,心 理 测 评,关键行为,面 试 技 术,题面特征：,搭建学习框架,选择学习策略,应用学习策略,新问题 问题涉及到的面有一定宽度或者深度 学以致用,
