商业地产成功经验

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1、万达商业地产成功经验万达商业地产成功经验 王健林演讲录 最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国 19 个城市建了 21 个购物中心，总面积 300 万平 方米，其中开业 12 个，在建 9 个。我们的目标是到 2010 年至少建设 50 个购物中心，争取 60 个，总面积 700800 万平方米，年租金收入 50 亿元以上，这是我们的长期目标。 如果达到 800 万平方米、50 亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。 目前，世界第一名是澳大利亚的西部集团，它下属两个公司，合起来有 1700 万平方米的购物中心面积。 万达目前和 17 家跨国企业，其中

2、有 10 家世界 500 强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。 战略合作协议有四个方面。 第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。 第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员 与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。 第三，平均租金。我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有 6 家主力店，10 家次主力店， 那么 16 个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴， 都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是

3、，每 个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。 第四，先租后建。签了租约之后，我们再投资。这四点加在一起，叫做“订单地产” 。 先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险。下了订单，一年可以收 1000 万租金，那么总投资 额无论如何不能超过 1 亿元。因为租金要扣 17%的税，控制在 1 亿元以下，还能有 8%的投资回报率，还了 利息，还能有点收入。这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，不管钱是不是自己的，只要浪 费，就是浪费社会资源。 什么叫商业地产？商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。 商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售

4、物业租金收入为目的， 如果开发后销售出去，称不上商业地产。 例如，二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写 字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。 商业地产发展要有三个前提要件。 第一是收入水准。从全世界来看，人均 GDP3000、4000 美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一 些大城市和沿海城市已经达到这个水准。 房地产智库. c o mw w w . h o me8 8 48 . c o m 珠峰高度 8 8 48第 1 页 九舍会+ QQ40 0 8 40 8 8 48 下载 二是市场需求，租户

5、有这个需求。WTO 开放国门之后，全球百强零售企业有 70 多家已经进入中国，前 50 强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先 生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的 约定，每年开发 58 个。他问，能不能每年 20、30 个？他希望十年以后，每年开 100 家店。可以说， 租户需求足够大。 那么，缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产 业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目 前国外投资

6、商业地产的回报率是 46%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到 89%。如 果 10 年期贷款，每年利息 8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外 地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这 种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国 家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但 十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业 1400 多家，在建 200 多家，占据了整个英国基本建设近一半 的投资。 因为中国目

7、前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据 我了解，在 2005 年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相 信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。 下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。 一、解决资金 商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有 23%的企业在做商业 地产，在中国的比例就更少，少于 1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业， 它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能

8、 长期使用的资金。 解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首 先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在 2001 年开始做商 业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004 年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一， 我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在 2004 年 1 月开了一个总裁办公会，决定除了已开 工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略

9、投资者，拿 到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我 体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。 二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以 为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。 做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因 房地产智库. c o mw w w . h o me8 8 48 . c o m 珠峰高度 8 8 48第 2 页 九舍会+ QQ40

10、0 8 40 8 8 48 下载 此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复 合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请 了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有 120 多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百 个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做 高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西 不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动

11、线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上 的修改，可以每年增加 2000 万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。 所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此， 万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干 脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。 三、只租不售 做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有 21 个购物中心，前 10 个购物中心， 有部分商铺是销售的，一共卖了 9 万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均 价 3 万多

12、，卖了几十亿，但是这 10 个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有 5、6 个出现了问题。 什么问题呢？ 商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。 销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营 上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责 任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个 地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定 很清楚。但是我们以

13、购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年 上半年，我们决定，卖出去的这 10 个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外， 绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年 8%的回报率，个别地区 9%。 所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达 在全国卖了 10 个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004 年，我们做了一个决定，购物中心只租不售， 以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东 莞的一个大 mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚

14、开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我 们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关 门，200 多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9 成以上运作不 好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。 说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想 做，怎么办呢？我给大家出三招。 1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资 5 亿元，7%的回报率，住宅卖了 2 亿元，剩下 3 亿元作 为租金回收，加起来，回报率 12%，就可以了。 房地产智库. c o

15、mw w w . h o me8 8 48 . c o m 珠峰高度 8 8 48第 3 页 九舍会+ QQ40 0 8 40 8 8 48 下载 2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部 分卖出去，也不要卖商铺。 3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流 来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定 的，几乎很少增长。 这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里 50%的主力店，主要是百货、超市 这两种业态，地是白送的

16、，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至 少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很 牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把 他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在 郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层， 慢慢提升租金，找到资金平衡点。 想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。 四、做对程序 做购物中心的发展商，9 成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定 式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力 店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲： “外 国主力店的租金价