人才选拔与测评 项目2：胜任特质评估

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1、 知识点知识点 胜任特征的含义 BEI行为访谈技术 胜任特征 胜任特征是指动机、特 质、自我概念、态度或 价值观、知识或技能等 能够可靠测量并能把高 绩效员工与一般绩效员 工区分出来的任何个体 特征。 胜任特征可以预测工作 绩效，不会因种族、性 别或社会经济而受到影 响。绩效表现优秀者展 现出好的判断能力、能 觉察出问题并采取行动、 设定挑战性目标与采取 相关行为，有别于态度、 技能熟练度与经验等。 具有的可区别绩效优秀 者与绩效普通者，可由 实证而得的，不易造假 也不易模仿的特质 胜任特征的三个特点 与特定工作相关与绩效水平紧密相关包含一些个人特征 建立胜任力模型的方法 专家小组 问卷调查

2、观察法 建立胜任特征模型的工具 工作分析访谈 关键事件技术 问卷法 专家小组讨论法 行为事件访谈 工作情景工作情景 某电子通讯企业在进行组织机构改革 时，比较注重对领导干部的选拔和考 察，要求不仅仅应当具备基本的思想素 质、文化和以往的业绩，更重要的是注 意考察那些具有与普通干部相区别特征 的优秀干部。如何建立区别于优秀干部 和普通干部的能力，技能及价值观及个 性特征，是该电子通讯企业亟待解决的 问题 。 项目分析项目分析 胜任特征是区分优秀电子通讯行业干部 与一般电子通讯干部的差异的。电子通 讯业的干部在采用“通讯业管理干部访谈 纲要”对若干通讯管理干部进行了访谈之 后，利用编码手册对谈话手

3、册进行分析 编码，选择优秀组和普通组具有显著差 异的指标项作为胜任特征，这些差异显 著的胜任特征项目即作为管理干部测评 应重点考察的测评指标。 项目实施项目实施 3对效标样本进行行为事件访谈，搜集相关胜任特征资料 2根据绩效标准确定效标样本，也就是确定绩效优秀者与一般表现者 1定义绩效标准，以此来确定所研究工作上的杰出绩效与一般绩效 第一步 准备工作 第一步 准备工作 第二步 介绍自己和解释访谈的目的 第三步 行为事件访谈 感受如何 结果是怎样的 怎样的效果 新的情况 涉及了哪些人 想法感受实际行动 情境是怎样的 是什么事情？ 具体涉及 此过程中需要注意 避免提出抽象的访谈问题 不要提出引导性

4、的问题，或对被访谈者的谈话 进行总结归纳。 不要试图解释被访谈者所说的话。 不要限制被访谈者谈话的主题。 一旦被访谈者描述完一个关键事件，访谈者就 需要鼓励其继续说下去。 尽可能详细的谈谈某几件事情，要好过让被访 谈者为了凑访谈提纲所要求的六件事情而冥思 苦想。 工作访谈 得到在关键事件访谈时忽略的信息。 对于被访谈者发表的意见给予肯定。访 谈者可充分利用这个阶段让他再举一些 事例来补充前一步的内容。 相关知识：相关知识：归类一致性指数与 编码信度系数 归类一致性指数与 编码信度系数 评分者信度是行为事件访谈技术所得分 数是否可靠的关键指标，本研究采用归 类一致性指数和编码信度系数来评价编 码

5、者间的一致性水平 验证胜任力模型的效度 搜集访谈资料 针对胜任力模型编制评价工具 进行甄选 重点考察的测评指标 社会责任感：将组织长远发展放在个人业绩之 上，具有全局观念和紧迫感。 成就欲：高标准的工作要求，创新，事业心。 市场开拓能力：对市场需求的敏感，善于发现 推广基层单位符合市场方向的做法。 决策规划能力：调研，信息搜集，年度计划， 有一套解决问题的思路。 沟通能力：政策理论水平，观念沟通宣传，教 导下属，个人影响力。 社会责任感 访谈内容第一个月执行的 时候，有的同志讲，哪知 道是这样的决定，这样的 话我们就不能举手。他不 知道，就第一个月，我自 己少拿160元，第一个月 我自己少拿的

6、最多的一个 人。我想，这是我在我们 企业改革里，在分配制度 改革下，是深深的一个痕 迹。这个痕迹，也坚定了 我必须要走下去。其他人 少拿的多少的都有，可我 比他们少拿还多，他们心 理又平衡了。 成就欲 访谈内容我当时觉得市 作为一个大城市，而且，是 在较早开放城市中间，它过 去在外贸口岸，地位是很重 要的，仅次于广州、上海。 那么，我觉得在这种新一轮 的业务发展中，它不能落后。 你不能说50年代、60年代是 仅次于广州、上海，到了80 年代、90年代，就无影无踪 了。我觉得这不行。作为一 个特大城市，作为一个传统 的口岸城市，我觉得应该保 持住向上的地位，新一轮的 业务发展也应该是名列前茅 的

7、才行 市场开拓能力 访谈内容当时我们的建议还不太受重视，市里领导不太同意我们 这样做。现在这个电影不是不景气吗？门票很难卖，我们的充值 卡业务，可以促销你们电影票的销售。人家刚开始搞不清什么是 促销，他说我可以给你发一张电影票的充值卡，我们营业厅窗口 这么多，比你这一个电影院强多了。我可以给你宣传，一片充值 卡多少钱，我宣传促销以后，我们这个利益共同分，这样其实也 就发展了我们的充值卡业务。电影院一听这个方法不错，非常高 兴。我就觉得这就是开展充值卡业务的一个新方法。现在我们这 个电影院有两种方式，一个就是去买电影票，一个就是看电影来 我们营业厅买票，无论任何时间去看。 宏观决策规划能力 访谈

8、内容实施这个测算想法，最初起源去年，经过半年多的调 研，熟悉情况以后，我就觉得电子通讯企业职工的观念比较保守。 行业辐射面比较窄，进入市场后，深度与广度不比社会的一些有 关部门，竞争力度也不够，觉得企业活力不行。那么在这种情况 下，需要增强企业活力，必须要加强这个机制的建设。机制的建 设，我开始讲这个管理机制，组织机构也算一方面，人事嘛，分 配嘛。所以1997年，我就决心先把人事管理机构理顺，把人事机 构搞上去，今年分配机构搞上去，所以今年上半年过了年就干这 件事。 指导沟通能力 访谈内容所以当我去的时候，职工的思想上很混乱，把企业的发展、 整个工作的主旋律抛在一边，没有看到外面的电子通讯发展

9、到什么 程度了，还在搞陈年旧帐。在这个方面我没有头痛医头，脚痛医 脚，而是放开思路，想着如何把它往发展上引导，我想让他们看到 差距。首先，带他们出去学习，让他们开窍，我就带六七个业务骨 干，把他们带出去，有搞电子方面，有搞营销方面，有搞管理方面 的，等等。到其他一些相关单位找它们一些领导座谈，去参观，比 我们发展的比较快的，都是要走访，同行，都是标杆。然后他们做 了好多比较。然后回来以后，我就召开一个职工代表大会我们 企业已经多年开不起职工大会了。要他们七个干部每个人回来跟我 讲，你给我出去考察学习以后，你最受启发的是什么事，你跟职工、 干部讲。通过他们进行职工宣传、感染、互相影响。这几个在我

10、们 企业都是有能力的人、有本事的人。后来他们都基本全通了，通过 他们一个人带动10个人、8个人，整个基本队伍就形成了。然后最 后我来讲，把我们的优势，我们的劣势，比全国发展的形势，因为 我刚从行业协会会议上学习回来，情况我很清楚，世界发展的形 势，全国发展的形势，我们发展的形势，我们之间的差距。这个会 开了三个半小时， 100200的职工干部，会议室坐满，楼道上满， 三个半小时，没有一个人离开。完了之后职工说，我们也不落后， 要赶上去，只要你们领导带我们干，要争当利税大户。整个电子通 讯能力增长了，职工的经济水平、职工观念转变了。 、电子通讯业专家访谈纲要、电子通讯业专家访谈纲要 被访问者：编

11、号姓名年 龄 职务联系电话 访谈者：访谈时间：年 月日 访谈说明访谈说明 这次访谈，是想了解您作为电子通讯业管理干 部中的成功人士的成功事迹，分析您在这些关 键事例中所具备的领导品质，对于信息产业部 形成全面、规范、操作性强的干部考评指标体 系有重要意义。 这个研究工作会占用您较多的时间，访谈结束 后，我们备有元的咨询费，虽不能与您 的贡献相比，但表示了我们的谢意。 为便于整理，我们将对谈话录音，并保证谈话 内容仅供研究之用，请给予理解支持，谢谢！ 访谈内容访谈内容 成功事例谈第一件成功事 谈第二件成功事谈第三件成功事 遗憾事例谈第一件成功事 谈第二件遗憾事谈第三件遗憾事 知识点：胜任力模型特

12、征 一、领导胜任力的模型特征 1981年，麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出 了一个“胜任力通用模型”。他认为胜任力是“能 够使管理者完成杰出业基地那些行为”。博亚 特兹对12个组织中41个不同的管理岗位的2000 名管理者进行调查研究，试图找到这些通用胜 任力模型。最后他的研究结果令他很满意，他 的胜任力“通用模型”包括21种胜任特征 注重结果 发展他人 有效的定位 判断力 注重密切关系 正确的自我评价 概念化 项目分析项目分析 胜任特征是区分优秀电子通讯行业干部 与一般电子通讯干部的差异的。电子通 讯业的干部在采用“通讯业管理干部访谈 纲要”对若干通讯管理干部进行了访谈之 后，利用编码手册对

13、谈话手册进行分析 编码，选择优秀组和普通组具有显著差 异的指标项作为胜任特征，这些差异显 著的胜任特征项目即作为管理干部测评 应重点考察的测评指标。 客观性 主动性 自信 态度积极 记忆力 逻辑性思考问题 团队管理 项目实施项目实施 定义绩效标准，以此来确定所研究工作 上的杰出绩效与一般绩效。理想上的绩 效标准应该是客观具体的，如业务人员 的销售额或利润，科研人员的专利成 果，培训师学员满意度等。如果没有合 适的客观指标，则可以采取直属主管、 同事、属下、客户评估的方法等。 专业知识 善于运用可利用资源 口头表达能力 善于使用群众的力量 毅力和适应能力 自我控制 责任感 在对访谈资料进行整理和

14、分析基础上， 组织编码小组进行编码训练，学习编码 手册和编码辞典，在不知道谁是优秀组、 谁是普通组的情况下，选择2份访谈文 本，复印给2位编码者，要求编码者根据 胜任特征对访谈文本进行试编码，当双 方的各项编码结果均达到较高一致性 后，将进行正式编码。编码过程中，对 访谈中编码辞典没有表述的能力进行提 炼，构思出新的胜任特征项目。 二、胜任力指标体系的构成二、胜任力指标体系的构成 胜任力指标体系的构成可以沿用上述所 讲的人才测评指标体系的构成方法和过 程模型，但是胜任力指标体系中，特别 关注于将这些指标和组织的战略要求联 系起来。如图31所示： 数据收集、胜任 力模块 企业战略 企业战略 数据

15、收集、胜任力 模块 胜任力指标 有效力分析 胜任力指 标 有效力分 析 胜任力指标体系胜任力指标体系 第一步，确定企业战略，需要对组织面临的竞 争挑战和组织的文化进行研究。同时明确胜任 力模型将主要运用在何处，侧重于绩效考评、 选拔，还是职业发展和培训。只有了解企业的 远景，才能了解组织与员工的目标与共同利 益，发展出符合企业文化和员工可接受的有效 胜任力模型。 第二步，数据收集，需要选择合适的方法来收 集模型建构中必要的数据信息，这将是构建过 程中的主要工作。通过此，了解到胜任力的主 要模块和指标体系。方法主要包括 第二步方法包括 行为事件访谈 个人访谈 焦点小组 问卷调查 专家数据库 （一

16、）测评指标加权的形式（一）测评指标加权的形式 赋分形式 一是体现为直接的各不相同的绝对分数，即赋 分的形式，就是把一定数量的总分按照一定的 比例分派到不同层次的测评指标上的过程。赋 分的关键在于分派的法则与形式，分派的法则 既可以主观臆定，也可以按经验确定和根据科 学研究成果确定。分派的形式可以是静态的， 也可以是动态的；既可以是一次定下的，也可 以是反复多次试调后再定；既可以事前确定， 也可以测评后自动生成。因此，赋分有多种形 式。 权重系数形式 即依据测评指标体系中各部分指标相对总体的 不同“分量”赋予不同的百分数，以区别测评指 标在总体中的重要性。加权系数可以看做是一 种隐形的赋分形式。赋分一般是非常明显的把 总分逐一分配到测评指标体系的各个指标上， 被赋予的是绝对性的分数量。而加权系数过程 实际上是把总权数1分配到各个指标上的过程。 若把总分乘以权重系数即得到了每个测评指标 的赋分。 确定测评指标权重的执行者通常是党政机关的 资