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1、项目股份制管理实施细则第一章 总则一、指导思想为进一步调动项目人员管理的积极性，提高项目盈利能力，提升项目精细化管理水平，有效地建立风险共担，利益共享的目的和市场化经营管理机制，经公司总经理办公会、董事会讨论通过，建立的一个项目管理架构，特制定本规则。二、指导原则合法合规原则。本细则规定的初期模拟试点股份制全过程操作均应符合国家现行法律法规，符合公司相关管理规定的要求。利益共享，风险共担原则。初期模拟试点项目创效的效益应大于传统项目管理模式的经营效益，增加的效益在企业及公司和参加试点人员之间的分配必须公平合理，同时企业和参股人员也应共同分担的经营风险。稳妥有序，试点先行原则。本公司首批先行选取
2、一个试点进行，着力形成可制可推广的模式经验和管理机制。自愿参与原则。各符合条件的项目经理部根据自身实际自愿申报参与，试点项目除项目经理部主要成员必须参入项目模拟股权及分配之外，其它员工及管理人员均也可自愿参与。三、本股份项目管理适用范围公司项目所有符合条件的非涉“核”，涉“军”的国内民用项目。第二章 定义一、项目模拟股份制在保证公司资产不流失的前提下，为实现调动项目部管理团队的工作积极性，提高项目效益，实现企业和个人、项目经理部和个人双赢。借鉴股份制的管理特点与分配方式的一种项目管理模式。项目员工根据自身岗位特点要求和技术等级缴纳一定风险抵押金作为“模拟股本”获得对应的“模拟股份”，并按照“模
3、拟股份”份额享有项目模拟股权“红利”的分配权以及承担相应的风险和义务。二、项目模拟“股权红利”项目模拟股份制中的“红利”指的是项目管理团队凭借对项目的精细化管理和“降本增效”而产生的项目计划责任成本的结余部分，对该部分成本结余的分配称为“模拟股权分红”。项目模拟股权“红利”=项目计划成本项目实际成本结算效益三、项目计划成本项目为完成工程承包内容和履行合同义务预计支出的各种费用总和。该成本在项目施工过程中根据公司薪酬标准变化，业主核定工程量，合同变更、现场签证等实际情况变化可进行动态调整。四、结算效益工程结算价款大于项目按合同约定计价计量原则，应结算金额的部分。五、项目实际成本在项目竣工结算阶段
4、，核算得出的为履行完成工程施工合同实际发生的所有费用总和。六、模拟股本金模拟股本金实质为项目风险抵押起到激励和有限责任的作用。模拟股本金与股权分配比例的关系：股权分配比例是根据项目施工岗位的价值由项目控股人在本项目经理部安排任命各相关入股者其任职工作分工及责权利的程度分配缴纳股本金。此分配为固定比例。第三章 职责与股权一、公司成立市场运营部市场运营部是董事会模拟股制细则和试点方案的最高决策群。（一）、项目股份制管理团队主要人员是各项目管理模拟股份制领导机构。董事长为总体控股人。重大决策权只有董事长才有。（二）、以董事长为首的主要董事会（不超过五至七人）组建规划项目模拟股份制市场营运部，下设董事
5、办负责牵头组织具体方案的审核、备档、审批等工作。（三）、市场运营部规划组织机构项目招投标部（对内外）。计划成本管理部工程技术管理部；市场人力资源管理部；财务保障审计部机电物资管控部；质量安全环保部； （四）、市场运营部负责下属各相关模拟股份制项目管理经理部的工程项目成本核算、审核，确定试点项目的计划成本，实际成本等基础数据，确保相关数据客观公正。二、各有关项目股份制经理部为市场运营部下属二级单位。评估试点项目所有管理参与者是否具备满足施工项目所需的资质（格）、管理能力和施工经验，并采取竞争性流程在本项目单位范围内选定试点项目。根据市场运营部编制下发的实施细则和结合具体项目特点，牵头组织符合条件
6、并有试点参与意愿的项目经理部编制项目模拟股份制试点方案（以下简称方案），各下属项目经理部同意后，报市场运营部并经董事会、总经理办、董事长全阅会签通过执行。方案审批通过后，各相关经理部总经理和市场运营部董事办签订项目管理模拟股份制目标责任书并对项目经理部提供资源保障和履行考核监督职能。组织试点项目完成模拟股份制架构搭建、分配模拟股权比例；项目经理部与“参股”人员进行相关协议签订。市场运营部对试点项目在其项目周期内所进行的与模拟股份制有关工作进行监督，加强与项目的信息交流并及时向市场运营部进行经验反馈。三、试点项目股份经理部经理部是工程履约的主体，项目经理作经理部的代表签署项目管理模拟股份制目标责
7、任制和责任书。试点经理部享有一定的经营、决策权限。物资设备采购，按照市场运营部的相关规定进行市场全面询价或招标采购管理，供应商的资质、能力实力，风险评估等必须符市场运营部的要求，经市场运营部审批、授权的情况下给予一定的自主采购权限。所有经理部内部分包、供应商必须应在市场运营分、供商名录中拟选定。并严格执行分、供商集中采购程序规定；确定分、供商及分、供合同价格。报请市运营部招投标部审批，董事办签字方可授权的情况下给予一定的自主采购权限。各经理部合同评审与签订。项目经理部所有分、供商合同、采购合同、租赁合同等，均由市场运营部统一规定模式和现行市场价格制订版本，再经市场运营招投标部和董事长直接委托经
8、理部经理对外签订。以上各分类合同由市场运营部招投标部或项目经理部按照市场运营相关合同范本进行评审签订执行。市场运营部合同评审程序文件及所有合同加盖公司市场运营印章。合同原件在签订后三日内原件报送公司市场运营部成本计划管理部。复印件由各相关项目经理部相应部门存档备案，要求合格率达100%。薪酬自主权限项目经理部持股员工薪酬由“工资年度一次性奖金分红构成；非持股员工薪酬由“工资年度一次性奖金。各相关经理部执行公司市场运营部现行工资标准，经人力资源管理部审核同意可实行框架工资制（参照公司市场运营部员工薪酬管理制度）给予下属经理部一定的内部薪酬分配权限。四、资金管理项目经理部报送资金计划经市场运营部、
9、计划成本部、机电物资管理部、工程技术部、财务部、项目经理签字，然后报公司市场运营部审核，董事长签字，方可由公司市场运营部账务部管控部直接对项目经理部进行资金分配，否则一律拒绝。各项目经理部具有回收工程款的义务和对资金进行分配的权利。负责按对外主合同约定收取工程进度款、结算款、保修款。经理部对分、供方的付款严格按照对内外合同签订规定和约定进行资金预算执行。第四章 实施流程一、试点项目选择项目类型与本公司专业挂钩。原则上应为水利、水电、市政、建筑（在本公司资质级别范围内）。项目周期：13年，原则上不得超过3年，以利于各项目人员的相对固定和及时总结项目管理经验。项目合同金额：项目合同金额在500万1
10、亿元人民币（原则上为土建类项目）（其中：纯劳务费派遣在500万以上，1亿元人民币以下；大清包土建项目在1000万元2亿以内项目）项目资金来源稳当可靠，必须是国家级重点工程项目，可组织项目分包、月进度资金必须确定按月完成的验收工程量的80%以上支付工程进度资金的项目；合作方讲诚信，关系可靠。符合以上条件的项目，各项目经理部相关负责人均可自愿联系申报。二、制定项目管理实施规划项目管理实施规划由项目经理部根据公司运营部的规章制度编制，因项目而宜。应包含如下内容：项目组织框架、工程进度、资源配置、经营规划（包括成本、技术性与商务结合、经营措施等）、现金流预算策划、项目质量、安全策划、CI目标、绿色施工
11、、信息化和人才培养等，具体要详见公司市场运营部文件。所有项目管理实施规划应先由项目经理部评审确认，最后报公司市场运营部备案，经董事长签发。三、开展标价分离试点经理部编制完成项目计划成本的测算。先自己汇审，然后报公司市场运营部核算成本，确定项目计划成本。计划成本的形成必经以投标阶段测算，投标项目成本为基础，结合投标工程量清单、签订的工程施工主合同项目管理实施规划以及工程采购合同进行调整细化。公司市场运营部作为公司运营部成本计划部报价分离工作开展的管理部门，负责为各相关经理部提供业务咨询和支持。四、模拟股本金（模拟股权）的确定、缴纳和退出1、试点阶段单一项目的模拟股本金总额原则设定为：合同总价10
12、%15%，并在方案中明确具体金额。2、各相关经理部在报送方案中应明确项目经理部各岗位模拟股份的数量差异，体现对不同岗位价值的认可。原则上项目经理部总体持股比例不超过公司市场运营部对该项目预计总投资额的50%，其中（控股人）董事长必须为控股者（特别注明：董事长具有持、控股权，但不投股资），项目经理部的员工持股比例合计不得超过10%，项目经理部经理持股比例控制在10%20%以内。3、项目经理部“参股“员工必须在管理模拟股份制目标责任书签订后三日内足额缴纳股金至公司市场运营部财务部，并建立专用账户统一管理。4、关于股本金中途退还的规定原则上参与试点工作的项目人员在项目周期内应相对固定，尽量避免“参股
13、”岗位人员的调离、调入指定项目。“持股人员”工作中因存在失职，消极怠工，工作达不到甲方企业和项目经理部要求的标准，损害项目经理部集体及第三人利益的等情况，被调离或撤职的，根据公司相关文件进行处理，并经项目经理部入股成员集体商议同意会签后，可全额退还股本金，该员工的股权在项目第二次分配前如果无人增持，则由其他全体持股人员共享其股权。如“持股员工”正常主动离职，且未对项目经理部造成损失的，在项目经理部入股员工同意签字，报请董事长签批，可予以全额退还股本金。该员工的股权在项目进行第二次分配前如无人增持，则由其他全体持股人员共享其股权。如“持股员工”因工作需要，根据组织安排调离该项目经理部，其股权保留
14、，其调去新的项目经理部，待项目分红时，按其所在该项目经理部的工作时间占工期比例进行分红。5、以上所有中途退出的入股者股本金均待项目完工结算后一月内股本金无息退还项目竣工结算完成，且完成责任书各项指标，经公司市场运营部、董事长办公会审计后60天内，由项目经理部提出股本金返还申请，申报董事会会议商讨批准，由公司市场运营部、董事长签发股本金退还通知书后予以退还。最终项目成本结余为“正值”或“0”时，股本金全部退还至本人，并按照项目“参股员工”所持股权比例进行“红利”分配。最终项目成本结余为负值的，则在使用股本金填补超支成本后，剩余股本金按照持股比例退还至本人，项目不再进行“红利”分配。扣除股本金金额
15、=成本结余负值项目周期任职时间持股比例。若项目成本超支金额超过股本金，则以股本金全部扣除完为止，“参股”员工承担有限责任。项目经理部所有持股者在项目正常合同周期内按照公司市场运营部项目管理薪酬标准计定岗位基本工资，同时岗位基本工资发放严格按照项目各项管理规定进行考核，严格执行考勤制。第五章 “分红”与考核为保证“分红”的合规合法和公平性，公司市场运营部将对项目的“分红”审批权下放董事办公会，以项目最终考核及项目效益审计结果，作为项目经理部“分红”的依据。一、项目股权分红比例1、项目股权“分红”只针对项目已形成的成本结余部分进行分红。原则上项目成本结余中，除上交公司市场营运部的比例应不少于30%（含税金和其它费用）剩余不多于70%的成本结余（原则上最高不超过股本金总额的2.5倍）。超过部分需上交公司市场运营部财务部，按照项目经理部员工所持股份比例进行分配，所有分配表格由项目经理部经全员签字确认方可有效发放。2、未持股员工不参与项目分红。二、“分红”模式和条件1、中期分红：项目“分红”采用两期分红模式进行。中期分红是在项目运营到主合同量完成60%时，对内、外项目结算办完，工程进度款按照主合同约定支付全部到位，由公司市场运营部对该项目经理部进行项目过程审计，确定无误时，由项目经理部将所有内分、供
