领导管理技能 中国领导胜任力模型报告

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1、领导管理技能 中国领导胜任力模型报 告 领导管理技能 中国领导胜任力模型报 告 报告说明报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发 展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找 发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导 者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力 资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机

2、遇。 2013 年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会 开展了2013 中国企业领导力发展现状调研 ，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时， 诺姆四达自成立已有 15 年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据 900 余万，本报告也将 撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会 目录目录 领导力洞察 1 一、领导力标准体系 2 1、领导力胜任素质模型 3 （1）高层领导力胜任素质模型

3、 3 （2）中层领导力胜任素质模型 5 （3）基层领导力胜任素质模型 7 2、领导力 APM 模型 9 二、领导力评估体系 12 1、领导能力评估 13 （1）高层领导能力指数 13 （2）中层领导能力指数 19 （3）基层领导能力指数 25 2、领导个性评估 32 （1）高层领导个性指数 32 （2）中层领导个性指数 38 （3）基层领导个性指数 44 （4）不同层级领导个性指数对比 50 3、领导动力评估 51 （1）高层领导动力指数 51 （2）中层领导动力指数 54 （3）基层领导动力指数 59 （4）不同层级领导动力指数对比 62 三、领导力发展体系 63 1、参与调查的企业情况 6

4、4 2、领导力发展投入 66 3、领导力发展内容 67 4、领导力发展方式 68 5、领导力发展效果 70 四、“70 后”与“80 后”领导力指数 71 1、“70 后”与“80 后”样本情况 72 2、“70 后”与“80 后”领导能力指数 74 （1）高层领导能力指数 74 （2）中层领导能力指数 74 （3）基层领导能力指数 75 3、“70 后”与“80 后”领导个性指数 76 4、“70 后”与“80 后”领导动力指数 77 领导力洞察领导力洞察 领导力就是竞争力。国家间的竞争、族群间的竞争、企业间的竞争，归根结底是领导人才的竞争，核 心是领导力的竞争。在地球上，人类社会之所以比其

5、它动物社会进化得更快、更好，是因为人类有更强的 领导力。一个企业之所以在行业中脱颖而出，成为业界的行业楷模，更是因为领导力在企业发展过程中起 到了至关重要的决定性作用。 当前，中国企业面临多重挑战和压力。首先，中国经济发展的增速放缓，但环保、劳动力、原材料等 各种成本却在不断快速增加，经营的压力越来越大。其次，以通信和互联网为代表的现代科技快速突破， 导致商业模式、生产流程、产品形态、管理结构、市场形态迅速变化，不确定性越来越大。再次，随着全 球化的深入，各种文化的交流、生活行为方式相互影响，价值观多元化和人们追求自由、独特、彰显个性 的趋势强化，冲突也越来越多。经营及管理企业的难度和压力超过

6、以往任何时候，企业管理人员经受的考 验也是前所未有的。只有具有卓越领导力的企业才能在下一个经济周期中生存、发展。 领导力是什么？领导力的构成是怎样的？如何准确评估领导力？领导力的提升有怎样的规律？如何培 养和发展管理人员的领导力，需要什么样的内部和外部条件？这些问题都亟待解答。自二十世纪以来，伟 人论、特质论、行为论、权变论等有关领导力的理论学派相继兴起，逐渐揭开了领导力的神秘面纱。 诺姆四达专业从事企业管理人员的评价与发展研究和服务。十五年来，接受测评的管理人员超过一百 万人。另外，我们对领导力的所有经典研究文献、理论成果、资料数据进行了收集整理和分析研究。在对 领导力进行长期、全面、持续、

7、深入研究的基础上，结合测评数据库分析，第一次提出了具有层次结构、 参照标准、评估工具、发展措施的领导力理论领导力的 APM 模型理论。领导力 APM 理论来自实践， 并在再实践中得到证明，领导力 APM 理论是指导企业进行管理人才选拔、培养与发展的最有效理论。 推动企业发展的主要力量正在从资源、资本、科技转向人才，转向管理人才，转向领导力。诺姆四达 致力于为中国企业的管理人才提供领导力培养与发展最有效的理论、工具、技术与服务。为了更好地指导 中国企业管理人才的培养与发展，诺姆四达今年又对中国企业领导力发展现状进行了调查，主要成果在 2013 中国企业领导力发展指数报告中都有呈现。本报告按照领导

8、力 APM 理论的结构模型，对企业各类 管理人才的领导力指数进行了分析、总结。对企业管理人才的培养与发展工作具有较高的参考价值和启发 作用。 领导力是生产力，更是竞争力。 一、领导力标准体系一、领导力标准体系 领导力标准体系建设是领导选拔和发展的基础。领导力标准体系反映了企业对人才的诉求和期望，是 当前企业生存和未来企业发展对企业领导者所提出的要求标准。越来越多的企业在构建人才标准体系的过 程中，都采用了构建领导力胜任素质模型来定义适合自己企业的领导“基因”。 企业中，不同层级领导的工作内容和岗位职责不同，面对的问题不同，因此所需要的能力素质也不同。 在报告中，领导者将被按照工作内容和岗位划分

9、为高层、中层和基层三个层级。这里的高层领导者是指对 整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针， 并评价整个组织的绩效。中层领导者是指连接高层和基层的管理人员，他们贯彻执行高层领导者所制定的 重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员直接的管理对象是员工，他们贯彻和落实公司 下达的任务，并协调和监督员工的工作，是员工联系领导的纽带。通过对不同层级的领导力胜任素质模型 进行分析，可以使我们对领导力有更为全面和立体的认识。 尽管领导力胜任素质模型给企业发展带来了重要价值，但是领导力胜任素质模型主要关注能力层面。 而在实际工作中，知识技能、

10、个性、价值观等层面的因素同样重要。一种能力的达成，可能涉及到意愿动 力、个性、潜能、知识、经验等多个层面。领导力胜任素质模型缺乏对能力背后影响因素的分解。另外， 领导力胜任素质模型的指标通过行为描述来界定，这种形式无法区分哪些素质是固化的不可培养，哪些是 可培养的，哪些可以通过知识补充，哪些需要通过行为矫正、意识形态调整来解决的。再者，领导力胜任 素质模型需要针对层级、岗位来建，投入较大。为了解决上述三点问题，诺姆四达基于多年的持续研究和 项目积累，提出了“领导力 APM 模型”，旨在提供一个通用的鉴别性模型，帮助企业有效鉴别高低水平的 领导者，以期为实际测评和后续培养发展提供方向。 1、领导

11、力胜任素质模型1、领导力胜任素质模型 （1）高层领导力胜任素质模型（1）高层领导力胜任素质模型 企业样本情况描述企业样本情况描述 高层领导力胜任素质模型的取样来自于不同属性和不同行业的企业，共 93 家。其中国有企业占到 48.3%， 民营企业 14.3%， 合资企业 37.4%。 企业数量排在前三位的分别是房产/建筑建设/物业行业 （21.8%） 、 金融/银行/保险行业（19.5%）、能源矿产/石油化工行业（14.4%）。 高层领导力胜任素质模型指标高层领导力胜任素质模型指标 高层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为追求卓越（77.4%）、管理沟通（72%）、战略规划 （60.4%）、

12、变革创新（58.1%）、协作共赢（58.1%）、系统思维（53.8%）。 各指标定义如下表： 表 1 高层领导力胜任素质模型指标定义表 1 高层领导力胜任素质模型指标定义 指标名称指标名称指标定义指标定义 追求卓越 始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，持续付出努力以期达到甚 至超越优秀标准。 管理沟通 能够根据管理需要，创造性地开创沟通渠道、方式，将组织的目标、愿景、 意图和要求用最快、最有效的方式传达到目标对象。 战略规划 通过对组织内外部环境及行业发展趋势的系统分析，为组织制定明确的战略 发展规划。 变革创新 具有开拓精神，擅于以不寻常的思维方式提出意想不到的观点、策略和管理 措施

13、。 协作共赢 为了共同的战略目标，保持开放、合作的心态，在工作中主动与他人合作， 并尽力为他人提供帮助与支持。 系统思维 思考问题全面、深入，能够对相关因素进行系统考量，擅于总结和归纳问题 的本质和规律。 影响推动综合运用多种影响策略，发挥自身影响力推动工作目标的有效达成。 战略执行 准确理解组织战略对所负责领域的要求及目标，并以此为出发点开展各项工 作。 经营能力 关注行业环境变化，敏锐识别市场机会，深入分析企业自身的经营状况，制 定相应的经营策略，实现盈利目标。 决策能力 以事实为依据，对方案进行合理分析与评估的基础上，做出准确、高效的决 策。 学习导向 具有强烈的学习动机，积极寻求和利用

14、各种机会增长知识、提高技能，并在 实践中加以应用。 统筹规划 能够站在更高层面、全面、系统性地看问题、思考问题，能够从整体上把握 事物，在对各种组织资源进行通盘考虑的基础上，进行合理规划。 客户理念 关注客户，客户至上，将客户视为企业最核心资源之一，充分理解并努力满 足公司内外部客户的各种需求。 目标驱动 目标明确，始终保持工作指向既定目标，并以目标为导向，带领团队实现组 织目标。 发展环境营造 开拓并维护内外部人际关系网络，并充分调动各种关系资源促进工作目标的 达成。 （2）中层领导力胜任素质模型（2）中层领导力胜任素质模型 企业样本情况描述企业样本情况描述 中层领导力胜任素质模型的取样来自

15、于不同属性和不同行业的企业，共 187 家。其中国有企业占到 58.5%，民营企业 16%，合资企业 25.5%。企业数量排在前三位的分别是能源矿产/石油化工行业（26.9%）、 金融/银行/保险行业（20.4%）、汽车/加工制造/仪表设备行业（18.3%）。 中层领导力胜任素质模型指标中层领导力胜任素质模型指标 中层领导力胜任素质模型中使用频率最高的指标为促进协作（92.5%）、有效沟通（92.5%）、分析思 维（74.9%）、经营意识（62.5%）、决策能力（56.7%）、组织规划（55.8%）。 各指标定义如下表： 表 1 中层领导力胜任素质模型指标定义表 1 中层领导力胜任素质模型指标

16、定义 指标名称指标名称指标定义指标定义 促进协作建立团队协作氛围，有效平衡团队间利益冲突，发挥团队整体效能。 有效沟通通过有效的沟通开展工作，解决问题，协调各方关系，化解矛盾冲突。 分析思维思维具有逻辑性，能够全面、深入地分析和思考问题，寻找解决方案。 经营意识 从经营者的角度审视和思考本部门的发展，关注内外部环境的变化，推动成 本控制和利润改善。 决策能力 以实施为依据，对方案进行合理分析与评估的基础上，做出准确、高效的决 策。 组织规划 在明确工作重点的基础上，准确识别并有效利用各种资源，进行合理的组织 与规划。 关系管理对于已建立的关系能够良好的维持，并且持续发展。 发展他人关注团队成员的能力素质发展现状， 采取有效手段促进团队能力的不断提升。 战略执行 准确理解组织战略对所负责领域的要求及目标，并以此为出发点开展各项工 作。 团队凝聚 采取多种措施，不断营造积极向上、相互信任、相互支持的组织氛围，提高 整个团队的工作积极性和凝聚力。 影响他人综合运用多种影响策略，发挥自身影响力推动工作目标的有效达成。 组织协调 通过制度安排、关系协调、资源整合等方式平衡各方利益，