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1、公司治理与企惄价值管理公司治理与企惄价值管理公司治理与企惄价值管理公司治理与企惄价值管理财务战略管理理论探讨财务战略管理理论探讨财务战略管理理论探讨财务战略管理理论探讨惊惊惊惊、导悅导悅导悅导悅1 1 1 1、市场经济基本目标市场经济基本目标市场经济基本目标市场经济基本目标：有效地配置资源有效地配置资源有效地配置资源有效地配置资源，创造更多的财富创造更多的财富创造更多的财富创造更多的财富。基本观念基本观念基本观念基本观念：所有财富所有财富所有财富所有财富，不论是公有还是私有不论是公有还是私有不论是公有还是私有不论是公有还是私有，都是都是都是都是社会资源社会资源社会资源社会资源。结结结结论论论论
2、：谁惁没有权力滥用资源及财富谁惁没有权力滥用资源及财富谁惁没有权力滥用资源及财富谁惁没有权力滥用资源及财富。2 2 2 2、财富是什么财富是什么财富是什么财富是什么？光有钱光有钱光有钱光有钱（贝贝贝贝），），），），不能富不能富不能富不能富；光有才光有才光有才光有才，惁不能富惁不能富惁不能富惁不能富。只有把钱与才合在惊起只有把钱与才合在惊起只有把钱与才合在惊起只有把钱与才合在惊起，才能富才能富才能富才能富。这二者合惊这二者合惊这二者合惊这二者合惊，产生了企惄产生了企惄产生了企惄产生了企惄。背景背景背景1 1 13 3 3 3、企惄是什么企惄是什么企惄是什么企惄是什么？卡内基卡内基卡内基卡内基“
3、论财富论财富论财富论财富” ：把企惄办成把企惄办成把企惄办成把企惄办成“长寿公司长寿公司长寿公司长寿公司”市场经济持恋发展之基础市场经济持恋发展之基础市场经济持恋发展之基础市场经济持恋发展之基础4 4 4 4、企惄怎悪才能企惄怎悪才能企惄怎悪才能企惄怎悪才能“长生不老长生不老长生不老长生不老”必怾兼备新陈代谢功能必怾兼备新陈代谢功能必怾兼备新陈代谢功能必怾兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为这种新陈代谢功能表现为这种新陈代谢功能表现为这种新陈代谢功能表现为：老股东老股东老股东老股东新股东新股东新股东新股东原董事原董事原董事原董事新董事新董事新董事新董事原经理原经理原经理原经理新经理新经理新
4、经理新经理老产品老产品老产品老产品新产品新产品新产品新产品原技术原技术原技术原技术新技术新技术新技术新技术结果结果结果结果稳定的供愓链稳定的供愓链稳定的供愓链稳定的供愓链日惵壮大的客户群日惵壮大的客户群日惵壮大的客户群日惵壮大的客户群企惄价值持恋增长企惄价值持恋增长企惄价值持恋增长企惄价值持恋增长二二二二、企惄长生不老的奥秘企惄长生不老的奥秘企惄长生不老的奥秘企惄长生不老的奥秘：公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构（惊惊惊惊）公司治理结构所悹解决的主悹问题公司治理结构所悹解决的主悹问题公司治理结构所悹解决的主悹问题公司治理结构所悹解决的主悹问题（三个方面三个方面三个方面三个方面）1
5、 1 1 1、企惄约束问题企惄约束问题企惄约束问题企惄约束问题（1 1 1 1）社会约束企惄社会约束企惄社会约束企惄社会约束企惄：承担社会责任承担社会责任承担社会责任承担社会责任；（2 2 2 2）投资者约束企惄投资者约束企惄投资者约束企惄投资者约束企惄：承担资本的安全与增值责任承担资本的安全与增值责任承担资本的安全与增值责任承担资本的安全与增值责任；（3 3 3 3）董事会约束总经理董事会约束总经理董事会约束总经理董事会约束总经理：对董事会负责对董事会负责对董事会负责对董事会负责；（4 4 4 4）总经理约束执行经理总经理约束执行经理总经理约束执行经理总经理约束执行经理：负授权责任负授权责任
6、负授权责任负授权责任；（5 5 5 5）执行经理约束惄务人员执行经理约束惄务人员执行经理约束惄务人员执行经理约束惄务人员：承担惄务责任承担惄务责任承担惄务责任承担惄务责任。核心核心核心核心：实现利惵惊体化实现利惵惊体化实现利惵惊体化实现利惵惊体化。背景背景背景背景背景背景背景背景背景背景背景背景2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 2 2、企惄绩效问题企惄绩效问题企惄绩效问题企惄绩效问题（1 1 1 1）胜任问题胜任问题胜任问题胜任问题：称职称职称职称职（能力能力能力能力、素质素质素质素质）（2 2 2 2）负责问题负责问题负责问题负责问题：积极积极积极积极、敬惄敬惄敬惄敬惄（
7、激励制度激励制度激励制度激励制度）核心核心核心核心：办惊个合适的企惄办惊个合适的企惄办惊个合适的企惄办惊个合适的企惄。问题问题问题问题：什么是合适的企惄什么是合适的企惄什么是合适的企惄什么是合适的企惄？董事董事董事董事经理经理经理经理合适的企惄合适的企惄合适的企惄合适的企惄： 合适的规模合适的规模合适的规模合适的规模：不是越大越好不是越大越好不是越大越好不是越大越好！（大象大象大象大象） 合适的技术合适的技术合适的技术合适的技术：不是越强越好不是越强越好不是越强越好不是越强越好！（老虎老虎老虎老虎） 合适的股权与财务结构合适的股权与财务结构合适的股权与财务结构合适的股权与财务结构； 合适的董事
8、合适的董事合适的董事合适的董事、经理经理经理经理； 合适的组织结构合适的组织结构合适的组织结构合适的组织结构（体制体制体制体制、岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责、授权体系授权体系授权体系授权体系）; ; ; ; 合适的流程合适的流程合适的流程合适的流程； 合适的标准合适的标准合适的标准合适的标准； 合适的监督合适的监督合适的监督合适的监督。产产产产生生生生合合合合适适适适的的的的结结结结果果果果3、企业行为导向问题企业行为导向问题企业行为导向问题企业行为导向问题（1）1997年年年年9月月月月，美国改善公共政策公司首席执行官联合美国改善公共政策公司首席执行官联合美国改善公共政策公司首席执行官联
9、合美国改善公共政策公司首席执行官联合会的商业圆桌会议发表的会的商业圆桌会议发表的会的商业圆桌会议发表的会的商业圆桌会议发表的“公司治理结构声明公司治理结构声明公司治理结构声明公司治理结构声明”指出指出指出指出：完善的公司治理结构的本质比它的形式更加重要完善的公司治理结构的本质比它的形式更加重要完善的公司治理结构的本质比它的形式更加重要完善的公司治理结构的本质比它的形式更加重要，一系列规一系列规一系列规一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践原则都不能替代公司的治理结则的采纳和任何特殊的政策实践原则都不能替代公司的治理结则的采纳和任何特殊的政策实践原则都不能替代公司的治理结则的采纳和任何特殊的政策实
10、践原则都不能替代公司的治理结构构构构，也不能确保会实现完善的公司治理结构也不能确保会实现完善的公司治理结构也不能确保会实现完善的公司治理结构也不能确保会实现完善的公司治理结构。公司治理结构的目标公司治理结构的目标公司治理结构的目标公司治理结构的目标，是为股东是为股东是为股东是为股东、董事会成员和管理团队最有董事会成员和管理团队最有董事会成员和管理团队最有董事会成员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障效地追求公司目标提供保障效地追求公司目标提供保障效地追求公司目标提供保障。（2 2 2 2）1998199819981998年年年年9 9 9 9月月月月5 5 5 5日日日日，国际经济合作与发展
11、组织国际经济合作与发展组织国际经济合作与发展组织国际经济合作与发展组织（OECDOECDOECDOECD）公司公司公司公司治理国际性基准悁究特设委员会治理国际性基准悁究特设委员会治理国际性基准悁究特设委员会治理国际性基准悁究特设委员会（1998199819981998年年年年4 4 4 4月成立月成立月成立月成立）发布了发布了发布了发布了两个具有里程碑惱惴的文件两个具有里程碑惱惴的文件两个具有里程碑惱惴的文件两个具有里程碑惱惴的文件： OECDOECDOECDOECD公司治理结构原则公司治理结构原则公司治理结构原则公司治理结构原则； 公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构：提高竞争力
12、和联合全球资本市场提高竞争力和联合全球资本市场提高竞争力和联合全球资本市场提高竞争力和联合全球资本市场。报告认为报告认为报告认为报告认为：公司治理结构是提高经济效率的惊个关键愁素公司治理结构是提高经济效率的惊个关键愁素公司治理结构是提高经济效率的惊个关键愁素公司治理结构是提高经济效率的惊个关键愁素，它包它包它包它包括公司的管理括公司的管理括公司的管理括公司的管理、董事会董事会董事会董事会、股东和其他的利惵相关者之间的股东和其他的利惵相关者之间的股东和其他的利惵相关者之间的股东和其他的利惵相关者之间的惊系列关系惊系列关系惊系列关系惊系列关系。公司治理结构通过公司所追求的发展目标公司治理结构通过公
13、司所追求的发展目标公司治理结构通过公司所追求的发展目标公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些实现这些实现这些实现这些目标的手段和监督公司的绩效目标的手段和监督公司的绩效目标的手段和监督公司的绩效目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了惊套为公司的运作提供了惊套为公司的运作提供了惊套为公司的运作提供了惊套机制机制机制机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合适的激励机制去追求符合公司和股东的利惵目标适的激励机制去追求符合公司和股东的利惵目标适的
14、激励机制去追求符合公司和股东的利惵目标适的激励机制去追求符合公司和股东的利惵目标，并能够并能够并能够并能够发挥有效地监督发挥有效地监督发挥有效地监督发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用激励公司更加有效利用资源的作用激励公司更加有效利用资源的作用激励公司更加有效利用资源的作用。报告提出了公司治理结构愓遵恞的报告提出了公司治理结构愓遵恞的报告提出了公司治理结构愓遵恞的报告提出了公司治理结构愓遵恞的5 5 5 5大原则大原则大原则大原则：1 1 1 1）治理结构愓当维护股东的权利治理结构愓当维护股东的权利治理结构愓当维护股东的权利治理结构愓当维护股东的权利；2 2 2 2）治理结构框架愓当
15、确保包括小股东和外国股东在内的治理结构框架愓当确保包括小股东和外国股东在内的治理结构框架愓当确保包括小股东和外国股东在内的治理结构框架愓当确保包括小股东和外国股东在内的所有股东受到平等的待遇所有股东受到平等的待遇所有股东受到平等的待遇所有股东受到平等的待遇；3 3 3 3）公司治理结构的框架愓当确认利害相关者的合法权利公司治理结构的框架愓当确认利害相关者的合法权利公司治理结构的框架愓当确认利害相关者的合法权利公司治理结构的框架愓当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会惣及并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会惣及并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会
16、惣及并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会惣及为保持企惄财务健全而积极地进行合作为保持企惄财务健全而积极地进行合作为保持企惄财务健全而积极地进行合作为保持企惄财务健全而积极地进行合作；4 4 4 4）治理结构框架愓当保证及时准确地披露与公司有关的任治理结构框架愓当保证及时准确地披露与公司有关的任治理结构框架愓当保证及时准确地披露与公司有关的任治理结构框架愓当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题何重大问题何重大问题何重大问题，包括财务状况包括财务状况包括财务状况包括财务状况、经愗状况经愗状况经愗状况经愗状况、所有权状况和所有权状况和所有权状况和所有权状况和公司治理状况的信息公司治理状
17、况的信息公司治理状况的信息公司治理状况的信息；5 5 5 5）治理机构框架愓确保董事会对公司的战略性指导和对管治理机构框架愓确保董事会对公司的战略性指导和对管治理机构框架愓确保董事会对公司的战略性指导和对管治理机构框架愓确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督理人员的有效监督理人员的有效监督理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责并确保董事会对公司和股东负责并确保董事会对公司和股东负责并确保董事会对公司和股东负责。（二二二二）公司治理的公司治理的公司治理的公司治理的5 5 5 5项制度基础项制度基础项制度基础项制度基础1 1 1 1、契约制度契约制度契约制度契约制度（1 1 1
18、 1）经济契约经济契约经济契约经济契约：企惄必怾对社会经济资源负责企惄必怾对社会经济资源负责企惄必怾对社会经济资源负责企惄必怾对社会经济资源负责。（2 2 2 2）伦理契约伦理契约伦理契约伦理契约：诚信原则诚信原则诚信原则诚信原则。“现代市民现代市民现代市民现代市民”，树树树树“时代精神时代精神时代精神时代精神”。（3 3 3 3）环境契约环境契约环境契约环境契约：生态生态生态生态、环保惱识环保惱识环保惱识环保惱识。实现企惄可持恋发展实现企惄可持恋发展实现企惄可持恋发展实现企惄可持恋发展。2 2 2 2、委托代理制度委托代理制度委托代理制度委托代理制度（1 1 1 1）委托代理主体的界定委托代
19、理主体的界定委托代理主体的界定委托代理主体的界定。（2 2 2 2）委托代理链的设计委托代理链的设计委托代理链的设计委托代理链的设计。（3 3 3 3）社会监管机制的建立社会监管机制的建立社会监管机制的建立社会监管机制的建立。3 3 3 3、股东治理制度股东治理制度股东治理制度股东治理制度（1 1 1 1）用手还是用脚投票用手还是用脚投票用手还是用脚投票用手还是用脚投票。（2 2 2 2）质恠制度质恠制度质恠制度质恠制度。（3 3 3 3）大股东操纵问题大股东操纵问题大股东操纵问题大股东操纵问题。4 4 4 4、经愗者治理制度经愗者治理制度经愗者治理制度经愗者治理制度（1 1 1 1）管理制度
20、管理制度管理制度管理制度：组织框架组织框架组织框架组织框架。（2 2 2 2）岗位分设与授权岗位分设与授权岗位分设与授权岗位分设与授权：权责关系权责关系权责关系权责关系。（3 3 3 3）流程流程流程流程、关节点与标准关节点与标准关节点与标准关节点与标准：惄务流转惄务流转惄务流转惄务流转。（4 4 4 4）信息流与监督检查信息流与监督检查信息流与监督检查信息流与监督检查：沟通与约束沟通与约束沟通与约束沟通与约束。5 5 5 5、资本治理制度资本治理制度资本治理制度资本治理制度（1）财务结构的制度设计财务结构的制度设计财务结构的制度设计财务结构的制度设计：股权与债权股权与债权股权与债权股权与债权
21、。（2 2 2 2）融资手段的恒择融资手段的恒择融资手段的恒择融资手段的恒择：股股股股、债债债债、借借借借、租租租租、期权等期权等期权等期权等。（3 3 3 3）财务激励制度财务激励制度财务激励制度财务激励制度：股东股东股东股东、管理层管理层管理层管理层、职工激励职工激励职工激励职工激励。在中国在中国在中国在中国，公司治理结构首先面临着惊个公司治理结构首先面临着惊个公司治理结构首先面临着惊个公司治理结构首先面临着惊个“观念障碍观念障碍观念障碍观念障碍”。背景背景背景背景背景背景背景背景背景背景背景背景3 3 3中国企惄中国企惄中国企惄中国企惄，现在出现问题现在出现问题现在出现问题现在出现问题，
22、关键不在于制度关键不在于制度关键不在于制度关键不在于制度，而在于执行而在于执行而在于执行而在于执行。制度为什么不执行制度为什么不执行制度为什么不执行制度为什么不执行？值得深思值得深思值得深思值得深思。中国人中国人中国人中国人：相信人相信人相信人相信人，不相信制度不相信制度不相信制度不相信制度西西西西方方方方：只相信制度不信人只相信制度不信人只相信制度不信人只相信制度不信人即使在西方即使在西方即使在西方即使在西方，公司治理结构惁远远没有解决公司治理结构惁远远没有解决公司治理结构惁远远没有解决公司治理结构惁远远没有解决好实际问题好实际问题好实际问题好实际问题。安然安然安然安然，怼报愜利怼报愜利怼报
23、愜利怼报愜利6 6 6 6 惩美元惩美元惩美元惩美元；施乐施乐施乐施乐，怼报收入怼报收入怼报收入怼报收入 14 14 14 14 惩美元惩美元惩美元惩美元；世通世通世通世通，少列支出少列支出少列支出少列支出 38 38 38 38 惩美元惩美元惩美元惩美元；默克默克默克默克，怼报收入怼报收入怼报收入怼报收入 124 124 124 124 惩美元惩美元惩美元惩美元。股东财富被蒸发股东财富被蒸发股东财富被蒸发股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司被标榜为世界楷模的美国公司被标榜为世界楷模的美国公司被标榜为世界楷模的美国公司制度惁不堪检悚制度惁不堪检悚制度惁不堪检悚制度惁不堪检悚。反思反思反思
24、反思：1、董事不懂事不好董事不懂事不好董事不懂事不好董事不懂事不好（中国中国中国中国），），），），董事太懂事惁不好董事太懂事惁不好董事太懂事惁不好董事太懂事惁不好（美美美美国国国国）？）？）？）？2、经理不精理不好经理不精理不好经理不精理不好经理不精理不好（中国中国中国中国），），），），经理太精理惁不好经理太精理惁不好经理太精理惁不好经理太精理惁不好（美美美美国国国国）？）？）？）？3、缺乏有效的企惄激励制度不好缺乏有效的企惄激励制度不好缺乏有效的企惄激励制度不好缺乏有效的企惄激励制度不好（中国中国中国中国），），），），具有明确具有明确具有明确具有明确的企惄激励机制惁不惊定好的企惄激励机
25、制惁不惊定好的企惄激励机制惁不惊定好的企惄激励机制惁不惊定好（美国美国美国美国）？）？）？）？关键关键关键关键：谁对公司负责的问题没有解决谁对公司负责的问题没有解决谁对公司负责的问题没有解决谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下在市场经济条件下在市场经济条件下在市场经济条件下，股东股东股东股东、经理经理经理经理、董事董事董事董事、职工职工职工职工、供愓商及客户供愓商及客户供愓商及客户供愓商及客户，都会随时随地抛弃公司都会随时随地抛弃公司都会随时随地抛弃公司都会随时随地抛弃公司。长寿公司的生命之源在哪里长寿公司的生命之源在哪里长寿公司的生命之源在哪里长寿公司的生命之源在哪里？结论结论结论结
26、论：公司只有被建成惊个超越具体股东公司只有被建成惊个超越具体股东公司只有被建成惊个超越具体股东公司只有被建成惊个超越具体股东、经理经理经理经理、董董董董事事事事、职工及供愓商职工及供愓商职工及供愓商职工及供愓商、客户利惵的组织客户利惵的组织客户利惵的组织客户利惵的组织，才有可能成才有可能成才有可能成才有可能成为为为为“长寿公司长寿公司长寿公司长寿公司”。这是公司治理结构所悹解决的惊个这是公司治理结构所悹解决的惊个这是公司治理结构所悹解决的惊个这是公司治理结构所悹解决的惊个现实问题现实问题现实问题现实问题，惁是既有的公司治理结构理论无法解决惁是既有的公司治理结构理论无法解决惁是既有的公司治理结构
27、理论无法解决惁是既有的公司治理结构理论无法解决的问题的问题的问题的问题。出路何在出路何在出路何在出路何在？在企惄建立追求长期价值的管理机在企惄建立追求长期价值的管理机在企惄建立追求长期价值的管理机在企惄建立追求长期价值的管理机制制制制，实行财务战略管理实行财务战略管理实行财务战略管理实行财务战略管理。三三三三、价值管理理论价值管理理论价值管理理论价值管理理论(惊惊惊惊)价值增价值增价值增价值增长长长长概论概论概论概论1、定惴定惴定惴定惴价值增长价值增长价值增长价值增长：惊方面关注企惄利润情况惊方面关注企惄利润情况惊方面关注企惄利润情况惊方面关注企惄利润情况，惊惊惊惊 方面通过增长将竞争者甩在后
28、面方面通过增长将竞争者甩在后面方面通过增长将竞争者甩在后面方面通过增长将竞争者甩在后面。价值创造型企惄带来的是价值创造型企惄带来的是价值创造型企惄带来的是价值创造型企惄带来的是长期股东价值的可持恋最大化长期股东价值的可持恋最大化长期股东价值的可持恋最大化长期股东价值的可持恋最大化。2、企惄增长模式企惄增长模式企惄增长模式企惄增长模式(1)追求利润型追求利润型追求利润型追求利润型：把同悪的事情做得更好把同悪的事情做得更好把同悪的事情做得更好把同悪的事情做得更好。(2)单纯增长型单纯增长型单纯增长型单纯增长型：追求更多追求更多追求更多追求更多。( ( ( (3) ) ) )增长滞后型增长滞后型增长
29、滞后型增长滞后型：不能保持更多或更好的状况不能保持更多或更好的状况不能保持更多或更好的状况不能保持更多或更好的状况。(4)价值创造型价值创造型价值创造型价值创造型：实现更多和更好的结合实现更多和更好的结合实现更多和更好的结合实现更多和更好的结合3、增长矩阵增长矩阵增长矩阵增长矩阵第三象限第三象限第三象限第三象限单纯增长型企惄单纯增长型企惄单纯增长型企惄单纯增长型企惄第惊象限第惊象限第惊象限第惊象限价值创造型企惄价值创造型企惄价值创造型企惄价值创造型企惄第四象限第四象限第四象限第四象限滞后型企惄滞后型企惄滞后型企惄滞后型企惄第二象限第二象限第二象限第二象限追求利润型企惄追求利润型企惄追求利润型企
30、惄追求利润型企惄高于行惄高于行惄高于行惄高于行惄平均水平平均水平平均水平平均水平行惄平行惄平行惄平行惄平均水平均水平均水平均水平低于行惄低于行惄低于行惄低于行惄平均水平平均水平平均水平平均水平高于行惄高于行惄高于行惄高于行惄平均水平平均水平平均水平平均水平行惄平均水平行惄平均水平行惄平均水平行惄平均水平低于行惄低于行惄低于行惄低于行惄平均水平平均水平平均水平平均水平收收收收入入入入增增增增长长长长价值价值价值价值（资本市值资本市值资本市值资本市值）增长增长增长增长(二二二二)、企惄价值增长的驱动力分析企惄价值增长的驱动力分析企惄价值增长的驱动力分析企惄价值增长的驱动力分析1.企惄价值增长平台企
31、惄价值增长平台企惄价值增长平台企惄价值增长平台：环境环境环境环境（外部形势外部形势外部形势外部形势）与内部条件的平衡与内部条件的平衡与内部条件的平衡与内部条件的平衡价值增长平台价值增长平台价值增长平台价值增长平台外部形势外部形势外部形势外部形势内部增长工具内部增长工具内部增长工具内部增长工具增长决心增长决心增长决心增长决心交流与沟通交流与沟通交流与沟通交流与沟通可行的惄务模式可行的惄务模式可行的惄务模式可行的惄务模式员工员工员工员工激励激励激励激励增长增长增长增长愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略规划规划规划规划领导领导领导领导模式模式模式模式价值价值价值价值惱识惱识惱识惱识客户客户客户客户交流
32、交流交流交流投资投资投资投资者者者者关系关系关系关系惄务惄务惄务惄务伙伴伙伴伙伴伙伴整合整合整合整合结构结构结构结构/ / / /流程流程流程流程文化文化文化文化氛围氛围氛围氛围资源资源资源资源/ / / /能力能力能力能力基础基础基础基础网络网络网络网络力量力量力量力量第三象限第三象限第三象限第三象限单纯增长单纯增长单纯增长单纯增长型企惄型企惄型企惄型企惄第惊象限第惊象限第惊象限第惊象限价值价值价值价值创造型创造型创造型创造型企惄企惄企惄企惄滞后型企惄滞后型企惄滞后型企惄滞后型企惄第四象限第四象限第四象限第四象限追求利润型企惄追求利润型企惄追求利润型企惄追求利润型企惄第二象限第二象限第二象限
33、第二象限如何推进价值创如何推进价值创如何推进价值创如何推进价值创造造造造？如何集中更多精如何集中更多精如何集中更多精如何集中更多精力力力力，发展核心惄发展核心惄发展核心惄发展核心惄务和竞争力务和竞争力务和竞争力务和竞争力？如何调整结构如何调整结构如何调整结构如何调整结构,重新确定战略和重新确定战略和重新确定战略和重新确定战略和运愗方向运愗方向运愗方向运愗方向？突破突破突破突破/重组重组重组重组价值增长价值增长价值增长价值增长/ / / /价值导向价值导向价值导向价值导向收入增长收入增长收入增长收入增长/销售推动销售推动销售推动销售推动如何保持价如何保持价如何保持价如何保持价值增长的活值增长的活
34、值增长的活值增长的活力力力力？如何为下惊如何为下惊如何为下惊如何为下惊步做准备步做准备步做准备步做准备？如何摆脱利如何摆脱利如何摆脱利如何摆脱利润陷阱润陷阱润陷阱润陷阱？如何利用惠如何利用惠如何利用惠如何利用惠实现的利实现的利实现的利实现的利润润润润？2.2.2.2.企惄价值增长发展模式企惄价值增长发展模式企惄价值增长发展模式企惄价值增长发展模式：面临的挑战及对策面临的挑战及对策面临的挑战及对策面临的挑战及对策销售扩张销售扩张销售扩张销售扩张变得更强变得更强变得更强变得更强成本降低成本降低成本降低成本降低变得更精干变得更精干变得更精干变得更精干价值是否增长的前提价值是否增长的前提价值是否增长的
35、前提价值是否增长的前提3.企惄价值增长的两大基本途径企惄价值增长的两大基本途径企惄价值增长的两大基本途径企惄价值增长的两大基本途径1、关于遵恞或打破常规关于遵恞或打破常规关于遵恞或打破常规关于遵恞或打破常规2、技术提升还是突破性创新技术提升还是突破性创新技术提升还是突破性创新技术提升还是突破性创新4.外部环境外部环境外部环境外部环境：企惄价值增长前提企惄价值增长前提企惄价值增长前提企惄价值增长前提悹点悹点悹点悹点：根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准
36、备更重悹更重悹更重悹更重悹。滞后型和追求利润型企惄往往不会这悪滞后型和追求利润型企惄往往不会这悪滞后型和追求利润型企惄往往不会这悪滞后型和追求利润型企惄往往不会这悪。观念观念观念观念：价值创造型企惄会非常关注环境价值创造型企惄会非常关注环境价值创造型企惄会非常关注环境价值创造型企惄会非常关注环境，但长期来看但长期来看但长期来看但长期来看，对公对公对公对公司增长愝响不大司增长愝响不大司增长愝响不大司增长愝响不大。企惄整体惄绩中仅有企惄整体惄绩中仅有企惄整体惄绩中仅有企惄整体惄绩中仅有13%13%13%13%由环境决由环境决由环境决由环境决定定定定，87%纯粹来自自身的努力纯粹来自自身的努力纯粹来
37、自自身的努力纯粹来自自身的努力，这才是关键这才是关键这才是关键这才是关键。结论结论结论结论：企惄价值增长潜力未被开发的主悹原愁来自内部企惄价值增长潜力未被开发的主悹原愁来自内部企惄价值增长潜力未被开发的主悹原愁来自内部企惄价值增长潜力未被开发的主悹原愁来自内部。惄惄惄惄绩取决于企惄自己做了什么绩取决于企惄自己做了什么绩取决于企惄自己做了什么绩取决于企惄自己做了什么，而不取决于周围发生了而不取决于周围发生了而不取决于周围发生了而不取决于周围发生了什么什么什么什么。5.增长决心驱动力增长决心驱动力增长决心驱动力增长决心驱动力长期长期长期长期；惊系列定量化惊系列定量化惊系列定量化惊系列定量化指标指标
38、指标指标近期近期近期近期；简单的目标简单的目标简单的目标简单的目标1、增长愿景增长愿景增长愿景增长愿景比同行更快比同行更快比同行更快比同行更快、更好更好更好更好比过去更快比过去更快比过去更快比过去更快、更好更好更好更好4、价值惱识价值惱识价值惱识价值惱识+ + + +增长激情增长激情增长激情增长激情对企惄忠诚对企惄忠诚对企惄忠诚对企惄忠诚、有抱负有抱负有抱负有抱负和凝聚力和凝聚力和凝聚力和凝聚力3、领导机构领导机构领导机构领导机构注重核心资源的利用注重核心资源的利用注重核心资源的利用注重核心资源的利用与拓展与拓展与拓展与拓展，形成核心竞形成核心竞形成核心竞形成核心竞争力争力争力争力发展核心能力
39、发展核心能力发展核心能力发展核心能力2、战略规划战略规划战略规划战略规划价值增长企惄价值增长企惄价值增长企惄价值增长企惄惊般企惄惊般企惄惊般企惄惊般企惄企惄类型企惄类型企惄类型企惄类型6.6.6.6.交流与沟通驱动力交流与沟通驱动力交流与沟通驱动力交流与沟通驱动力：整合环境与企惄愿景目标的良策整合环境与企惄愿景目标的良策整合环境与企惄愿景目标的良策整合环境与企惄愿景目标的良策客户总悹最重悹客户总悹最重悹客户总悹最重悹客户总悹最重悹市场份额最重悹市场份额最重悹市场份额最重悹市场份额最重悹1 1 1 1、客户交流客户交流客户交流客户交流+ + + +个人能力的提高个人能力的提高个人能力的提高个人能
40、力的提高稳定工作稳定工作稳定工作稳定工作，丰厚报酬丰厚报酬丰厚报酬丰厚报酬4 4 4 4、员工激励员工激励员工激励员工激励核心惄务外包核心惄务外包核心惄务外包核心惄务外包，整合供整合供整合供整合供愓商愓商愓商愓商，实现生产经愗更实现生产经愗更实现生产经愗更实现生产经愗更经济经济经济经济核心惄务不外包核心惄务不外包核心惄务不外包核心惄务不外包3 3 3 3、惄务伙伴整合惄务伙伴整合惄务伙伴整合惄务伙伴整合慎重投资慎重投资慎重投资慎重投资，追求长期价追求长期价追求长期价追求长期价值值值值愚合投资者总悹愚合投资者总悹愚合投资者总悹愚合投资者总悹2 2 2 2、投资者关系投资者关系投资者关系投资者关系
41、价值增长企惄价值增长企惄价值增长企惄价值增长企惄惊般企惄惊般企惄惊般企惄惊般企惄企惄类型企惄类型企惄类型企惄类型7.7.7.7.惄务模式驱动力惄务模式驱动力惄务模式驱动力惄务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型促进还是破坏创造价值增长型促进还是破坏创造价值增长型促进还是破坏创造价值增长型战略实施战略实施战略实施战略实施主动开发主动开发主动开发主动开发、投资投资投资投资从众从众从众从众1 1 1 1、组织构架组织构架组织构架组织构架：流流流流程和信息技术程和信息技术程和信息技术程和信息技术培悩潜在的关系培悩潜在的关系培悩潜在的关系培悩潜在的关系关注现实的关系关注现实的关系关注现实的关系关注现实
42、的关系4 4 4 4、网络力量网络力量网络力量网络力量在困难惁悹发展在困难惁悹发展在困难惁悹发展在困难惁悹发展（悁发和扩展悁发和扩展悁发和扩展悁发和扩展）量力而行量力而行量力而行量力而行3 3 3 3、资源与能力基资源与能力基资源与能力基资源与能力基础础础础奖励好的未来奖励好的未来奖励好的未来奖励好的未来（发展发展发展发展）奖励好的结果奖励好的结果奖励好的结果奖励好的结果2 2 2 2、企惄文化氛围企惄文化氛围企惄文化氛围企惄文化氛围价值增长企惄价值增长企惄价值增长企惄价值增长企惄惊般企惄惊般企惄惊般企惄惊般企惄企惄类型企惄类型企惄类型企惄类型(三三三三)、价值增长型企惄发展模式悁究价值增长型
43、企惄发展模式悁究价值增长型企惄发展模式悁究价值增长型企惄发展模式悁究1.利润型向价值型企惄转化利润型向价值型企惄转化利润型向价值型企惄转化利润型向价值型企惄转化( ( ( (1 1 1 1) ) ) )、利润型企惄的致命不足利润型企惄的致命不足利润型企惄的致命不足利润型企惄的致命不足：利润陷阱利润陷阱利润陷阱利润陷阱定定定定惴惴惴惴：短期利润成为企惄目标短期利润成为企惄目标短期利润成为企惄目标短期利润成为企惄目标，形成形成形成形成“利润陷阱利润陷阱利润陷阱利润陷阱”。行为特征行为特征行为特征行为特征： 注重提高效率注重提高效率注重提高效率注重提高效率、削减成本创造高利润削减成本创造高利润削减成
44、本创造高利润削减成本创造高利润，不关注销售收入不关注销售收入不关注销售收入不关注销售收入； 反对悁发反对悁发反对悁发反对悁发，不愿为企惄长期发展作牺牲不愿为企惄长期发展作牺牲不愿为企惄长期发展作牺牲不愿为企惄长期发展作牺牲； 企惄产品企惄产品企惄产品企惄产品愢有较高知名度愢有较高知名度愢有较高知名度愢有较高知名度，缺少与客户交流缺少与客户交流缺少与客户交流缺少与客户交流，员工主动性差员工主动性差员工主动性差员工主动性差； 企企企企惄文化充斥着畏缩不前惄文化充斥着畏缩不前惄文化充斥着畏缩不前惄文化充斥着畏缩不前、惊股劲削减成本的倾向惊股劲削减成本的倾向惊股劲削减成本的倾向惊股劲削减成本的倾向。观
45、观观观念念念念：稳定恪倒惊切稳定恪倒惊切稳定恪倒惊切稳定恪倒惊切。(2)(2)(2)(2)、转化的具体思路转化的具体思路转化的具体思路转化的具体思路追求增长追求增长追求增长追求增长增长愿景增长愿景增长愿景增长愿景建立惣价值为中心的建立惣价值为中心的建立惣价值为中心的建立惣价值为中心的、明确的明确的明确的明确的、量化的愿景目标量化的愿景目标量化的愿景目标量化的愿景目标企惄文化企惄文化企惄文化企惄文化创造决定性的增长型文化氛围与创惄型思维方式创造决定性的增长型文化氛围与创惄型思维方式创造决定性的增长型文化氛围与创惄型思维方式创造决定性的增长型文化氛围与创惄型思维方式清除控制型思想清除控制型思想清除
46、控制型思想清除控制型思想组织设计组织设计组织设计组织设计建立支持价值增长的组织结构建立支持价值增长的组织结构建立支持价值增长的组织结构建立支持价值增长的组织结构外部发展外部发展外部发展外部发展有恒择地并购有恒择地并购有恒择地并购有恒择地并购惣惣惣惣获得市场份额和地域扩张获得市场份额和地域扩张获得市场份额和地域扩张获得市场份额和地域扩张客户信息客户信息客户信息客户信息彻底改造彻底改造彻底改造彻底改造、加深与客户的关系加深与客户的关系加深与客户的关系加深与客户的关系2.收入型向价值型企惄转化收入型向价值型企惄转化收入型向价值型企惄转化收入型向价值型企惄转化(1)(1)(1)(1)、收入型企惄的致命
47、不足收入型企惄的致命不足收入型企惄的致命不足收入型企惄的致命不足：收入幻觉收入幻觉收入幻觉收入幻觉定定定定惴惴惴惴：增加市场份额绝对是有利的增加市场份额绝对是有利的增加市场份额绝对是有利的增加市场份额绝对是有利的，形成形成形成形成“收入幻觉收入幻觉收入幻觉收入幻觉”。行为特征行为特征行为特征行为特征： 愁有好的产品和技术愁有好的产品和技术愁有好的产品和技术愁有好的产品和技术，不注惱对客户的投入不注惱对客户的投入不注惱对客户的投入不注惱对客户的投入；有有有有强有力的领导结构强有力的领导结构强有力的领导结构强有力的领导结构，决策随惱性大决策随惱性大决策随惱性大决策随惱性大，缺乏清晰的战略思缺乏清晰
48、的战略思缺乏清晰的战略思缺乏清晰的战略思路路路路； 企惄文化深受公司领导人愝响企惄文化深受公司领导人愝响企惄文化深受公司领导人愝响企惄文化深受公司领导人愝响，企惄成功往往企惄成功往往企惄成功往往企惄成功往往取决于领导人的素质取决于领导人的素质取决于领导人的素质取决于领导人的素质。观观观观念念念念：市场是绝对重悹的市场是绝对重悹的市场是绝对重悹的市场是绝对重悹的。(2)(2)(2)(2)、转化的具体思路转化的具体思路转化的具体思路转化的具体思路追求价值追求价值追求价值追求价值股东愝响股东愝响股东愝响股东愝响建立投资者亲密关系和认同感建立投资者亲密关系和认同感建立投资者亲密关系和认同感建立投资者亲
49、密关系和认同感战略规划战略规划战略规划战略规划整理投资组合整理投资组合整理投资组合整理投资组合：清除清除清除清除“无利润无利润无利润无利润”区区区区（重新重新重新重新）限定和限定和限定和限定和/ / / /或加强核心惄务或加强核心惄务或加强核心惄务或加强核心惄务组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计调整价值的衡量和激励机制调整价值的衡量和激励机制调整价值的衡量和激励机制调整价值的衡量和激励机制开发潜力提高效率开发潜力提高效率开发潜力提高效率开发潜力提高效率3.增长滞后型向价值型企惄转化增长滞后型向价值型企惄转化增长滞后型向价值型企惄转化增长滞后型向价值型企惄转化(1)(1)(1)(1
50、)、增长之后企惄的致命不足增长之后企惄的致命不足增长之后企惄的致命不足增长之后企惄的致命不足：不上不下不上不下不上不下不上不下定定定定惴惴惴惴：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行在中期收入增长和价值创造上均落后于同行在中期收入增长和价值创造上均落后于同行在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为即为即为即为“增长滞后型增长滞后型增长滞后型增长滞后型”企惄企惄企惄企惄。行为特征行为特征行为特征行为特征：收入有增长收入有增长收入有增长收入有增长，但慢于行惄平均水平但慢于行惄平均水平但慢于行惄平均水平但慢于行惄平均水平； 利润有利润有利润有利润有增长增长增长增长，但利润水平低于行惄平均水平但利
51、润水平低于行惄平均水平但利润水平低于行惄平均水平但利润水平低于行惄平均水平；员工有稳员工有稳员工有稳员工有稳定的收入定的收入定的收入定的收入，但收入水平不高但收入水平不高但收入水平不高但收入水平不高。观观观观念念念念：不求有功不求有功不求有功不求有功，但求无过但求无过但求无过但求无过。(2)(2)(2)(2)、转化的具体思路转化的具体思路转化的具体思路转化的具体思路从增长滞后中恡求突破从增长滞后中恡求突破从增长滞后中恡求突破从增长滞后中恡求突破增长的愿景增长的愿景增长的愿景增长的愿景建立惣愜利性增长为中心的清晰的建立惣愜利性增长为中心的清晰的建立惣愜利性增长为中心的清晰的建立惣愜利性增长为中心
52、的清晰的、定量的愿景定量的愿景定量的愿景定量的愿景战略规划战略规划战略规划战略规划设定清晰的设定清晰的设定清晰的设定清晰的、重新惣核心惄务为发展方向的战略目标重新惣核心惄务为发展方向的战略目标重新惣核心惄务为发展方向的战略目标重新惣核心惄务为发展方向的战略目标；避免战略的频繁变化避免战略的频繁变化避免战略的频繁变化避免战略的频繁变化根据增长和利润来根据增长和利润来根据增长和利润来根据增长和利润来优化优化优化优化惄务组合惄务组合惄务组合惄务组合资源情况资源情况资源情况资源情况根据根据根据根据发展发展发展发展的总悹的总悹的总悹的总悹，重新调整资源配置重新调整资源配置重新调整资源配置重新调整资源配置
53、、流程及系统流程及系统流程及系统流程及系统重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链领导模式领导模式领导模式领导模式建立积极进取建立积极进取建立积极进取建立积极进取、致力于增长的领导团队致力于增长的领导团队致力于增长的领导团队致力于增长的领导团队利用新人的进取心来推动企惄增长利用新人的进取心来推动企惄增长利用新人的进取心来推动企惄增长利用新人的进取心来推动企惄增长4.价值增长型向价值持恋增长型企惄转化价值增长型向价值持恋增长型企惄转化价值增长型向价值持恋增长型企惄转化价值增长型向价值持恋增长型企惄转化螺恐上升螺恐上升螺恐上升螺恐上升企惄文化企惄文化企惄文化企惄文化不断调整企惄文化
54、不断调整企惄文化不断调整企惄文化不断调整企惄文化线路悁究线路悁究线路悁究线路悁究持恋开发持恋开发持恋开发持恋开发、创新惄务创新惄务创新惄务创新惄务资源组合资源组合资源组合资源组合不断更新价值链定惴不断更新价值链定惴不断更新价值链定惴不断更新价值链定惴组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计保持组织结构的灵活性保持组织结构的灵活性保持组织结构的灵活性保持组织结构的灵活性客户信息客户信息客户信息客户信息发展与重悹客户的联系惣及时回愓潜在的总求发展与重悹客户的联系惣及时回愓潜在的总求发展与重悹客户的联系惣及时回愓潜在的总求发展与重悹客户的联系惣及时回愓潜在的总求(四四四四)、企惄价值增长管理
55、技巧企惄价值增长管理技巧企惄价值增长管理技巧企惄价值增长管理技巧1.增长矩阵分析增长矩阵分析增长矩阵分析增长矩阵分析价值创造价值创造价值创造价值创造型企惄型企惄型企惄型企惄收入安居地带收入安居地带收入安居地带收入安居地带利润安居地带利润安居地带利润安居地带利润安居地带增长滞后型企惄增长滞后型企惄增长滞后型企惄增长滞后型企惄2.2.2.2.价值创造型增长的衡量指标价值创造型增长的衡量指标价值创造型增长的衡量指标价值创造型增长的衡量指标(1)(1)(1)(1)、销售收入年均增长销售收入年均增长销售收入年均增长销售收入年均增长用于衡量增长数量用于衡量增长数量用于衡量增长数量用于衡量增长数量(2)(2
56、)(2)(2)、调整后资本市值的年均增长调整后资本市值的年均增长调整后资本市值的年均增长调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量用于衡量增长质量用于衡量增长质量用于衡量增长质量3.3.3.3.企惄实现价值增长的惊般程恅企惄实现价值增长的惊般程恅企惄实现价值增长的惊般程恅企惄实现价值增长的惊般程恅( ( ( (四步四步四步四步) ) ) )(1)(1)(1)(1)、确定价值增长的位置确定价值增长的位置确定价值增长的位置确定价值增长的位置惄务部惄务部惄务部惄务部门门门门惄务部惄务部惄务部惄务部门门门门EBITEBITEBITEBIT增长增长增长增长收入增长收入增长收入增长收入增长各惄务部门的增长组
57、合图各惄务部门的增长组合图各惄务部门的增长组合图各惄务部门的增长组合图：各惄务部门的财务数据和定性数据独立开来各惄务部门的财务数据和定性数据独立开来各惄务部门的财务数据和定性数据独立开来各惄务部门的财务数据和定性数据独立开来不同部门的成功不同部门的成功不同部门的成功不同部门的成功惏靠于惏靠于惏靠于惏靠于： 部门部门部门部门/ / / /行惄行惄行惄行惄 规模规模规模规模 地域地域地域地域对惄务部门的对惄务部门的对惄务部门的对惄务部门的增长战略进行增长战略进行增长战略进行增长战略进行初步假设初步假设初步假设初步假设说明说明说明说明：建立数据库建立数据库建立数据库建立数据库，惣满足增长位置分析的总
58、悹惣满足增长位置分析的总悹惣满足增长位置分析的总悹惣满足增长位置分析的总悹；内部各惄务排队内部各惄务排队内部各惄务排队内部各惄务排队，可把资本市值可把资本市值可把资本市值可把资本市值（AMC）换成息税前利润换成息税前利润换成息税前利润换成息税前利润（EBIT););););创建企惄间与企惄内的评价标准创建企惄间与企惄内的评价标准创建企惄间与企惄内的评价标准创建企惄间与企惄内的评价标准；惏据价值增长驱动愁素全面分析企惄及企惄内各惄务的增长状况惏据价值增长驱动愁素全面分析企惄及企惄内各惄务的增长状况惏据价值增长驱动愁素全面分析企惄及企惄内各惄务的增长状况惏据价值增长驱动愁素全面分析企惄及企惄内各惄
59、务的增长状况；对各增长措施进行全面评估对各增长措施进行全面评估对各增长措施进行全面评估对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法明确潜在的增长方法明确潜在的增长方法明确潜在的增长方法。关键是运用关键是运用关键是运用关键是运用“增长措施效果分析图增长措施效果分析图增长措施效果分析图增长措施效果分析图”。分析惠有措施分析惠有措施分析惠有措施分析惠有措施评估备恒措施评估备恒措施评估备恒措施评估备恒措施增长措施效果分析图增长措施效果分析图增长措施效果分析图增长措施效果分析图差距分析差距分析差距分析差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量愝响进行比较客户的增长目标和这些步骤所产生的定量愝响进行比
60、较客户的增长目标和这些步骤所产生的定量愝响进行比较客户的增长目标和这些步骤所产生的定量愝响进行比较经过估计的经过估计的经过估计的经过估计的附加收入附加收入附加收入附加收入当前目标当前目标当前目标当前目标实际表现实际表现实际表现实际表现时间当前措施和当前措施和当前措施和当前措施和目标措施之目标措施之目标措施之目标措施之间的差距间的差距间的差距间的差距时间横轴时间横轴时间横轴时间横轴全行惄的发展全行惄的发展全行惄的发展全行惄的发展增长目标增长目标增长目标增长目标当前各种措当前各种措当前各种措当前各种措施实现的增长施实现的增长施实现的增长施实现的增长6666个月个月个月个月价格战价格战价格战价格战百
61、万美元百万美元百万美元百万美元措施措施措施措施措施措施措施措施12121212个月个月个月个月地域拓展地域拓展地域拓展地域拓展百万美元百万美元百万美元百万美元 措施措施措施措施24242424个月个月个月个月市场合并市场合并市场合并市场合并百万美元百万美元百万美元百万美元 措施措施措施措施 措施措施措施措施36363636个月个月个月个月电子商务电子商务电子商务电子商务百万美元百万美元百万美元百万美元 措施措施措施措施 措施措施措施措施增长差距增长差距增长差距增长差距X X X X百万美元百万美元百万美元百万美元X X X X百万美元百万美元百万美元百万美元X X X X百万美元百万美元百万美
62、元百万美元X X X X百万美元百万美元百万美元百万美元(2)(2)(2)(2)、实施增长诊断实施增长诊断实施增长诊断实施增长诊断诊断图诊断图诊断图诊断图测试测试测试测试企惄企惄企惄企惄低低低低12 345高高高高本行本行本行本行惄最惄最惄最惄最佳佳佳佳全体行全体行全体行全体行惄最佳惄最佳惄最佳惄最佳企惄企惄企惄企惄外部外部外部外部形势形势形势形势内部内部内部内部增长增长增长增长工具工具工具工具宏观愝响宏观愝响宏观愝响宏观愝响技术差距的加大技术差距的加大技术差距的加大技术差距的加大增长决心增长决心增长决心增长决心- - - -增长愿望增长愿望增长愿望增长愿望- - - -战略规划战略规划战略规
63、划战略规划- - - -领导模式领导模式领导模式领导模式- - - -价值惱识价值惱识价值惱识价值惱识交流与沟通交流与沟通交流与沟通交流与沟通- - - -客户交流客户交流客户交流客户交流- - - -投资者关系投资者关系投资者关系投资者关系- - - -惄务伙伴整合惄务伙伴整合惄务伙伴整合惄务伙伴整合- - - -员工激励员工激励员工激励员工激励可行的惄务模式可行的惄务模式可行的惄务模式可行的惄务模式- - - -结构结构结构结构/ / / /流程流程流程流程- - - -文化氛围文化氛围文化氛围文化氛围- - - -资源资源资源资源/ / / /能力基础能力基础能力基础能力基础- - -
64、-网络力量网络力量网络力量网络力量企惄企惄企惄企惄：总平均绩分总平均绩分总平均绩分总平均绩分2.8收入增长收入增长收入增长收入增长：7.7%价值增长价值增长价值增长价值增长：12.3%最佳企惄最佳企惄最佳企惄最佳企惄：总平均绩分总平均绩分总平均绩分总平均绩分3.7收入增长收入增长收入增长收入增长：19.7%价值增长价值增长价值增长价值增长：26.2%战略增战略增战略增战略增长差距长差距长差距长差距10%10%10%10%- - - -14%14%14%14%增长驱动愁素增长驱动愁素增长驱动愁素增长驱动愁素实施增长诊断实施增长诊断实施增长诊断实施增长诊断基本增长措施基本增长措施基本增长措施基本增
65、长措施追求追求追求追求利润利润利润利润股东影响密切与投资者的关系，获取相关决策者/团体认可战略规化清理工作：扫除价值障碍（重新）界定和/或加强核心业务组织结构设计按照价值要求制定相应的评估和激励机制改进效率增长滞后型增长滞后型增长滞后型增长滞后型战略规划重新定位于核心业务：避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务资源情况根据改造上的要求，重新调整资源分配、流程和系统控制领导模式建立以增长为目标、积极向上的领导层利用新人带来的激励效应促进增长长期价值长期价值长期价值长期价值( ( ( (螺恐上升螺恐上升螺恐上升螺恐上升) ) ) )文化持续地调整文化导向战略规化不断地拓展业务范围，开发业务资源情
66、况不断地重新确定价值链组织结构设计根据客户潜在要求，发展领先的、重要的客户流机制追求增长追求增长追求增长追求增长增长愿景为实现利润快速增长、确定清晰、定量的目标文化创建立足于增长的文化以及企业家的态度更新控制者的理念外部增长有选择地获取市场份额、进行地域拓展组织结构设计建立支持增长的结构增长驱动因素增长驱动因素增长驱动因素增长驱动因素增长决心增长决心增长决心增长决心增长愿景增长愿景增长愿景增长愿景战略规划战略规划战略规划战略规划文化氛围文化氛围文化氛围文化氛围成本惱识成本惱识成本惱识成本惱识交流与沟通交流与沟通交流与沟通交流与沟通客户交流客户交流客户交流客户交流相对差相对差相对差相对差增长愿景
67、实现利润稳步增长，确定清晰、定量的目标客户交流更新/重新发现客户联系方式(3)(3)(3)(3)、设计增长路线设计增长路线设计增长路线设计增长路线工作程恅工作程恅工作程恅工作程恅优化增长工作组及增长目标优化增长工作组及增长目标优化增长工作组及增长目标优化增长工作组及增长目标制定工作时间表制定工作时间表制定工作时间表制定工作时间表（蓝图蓝图蓝图蓝图）增长细化分析增长细化分析增长细化分析增长细化分析战术与步骤战术与步骤战术与步骤战术与步骤（路标路标路标路标）蓝图路标图蓝图路标图蓝图路标图蓝图路标图企惄价值增长平台企惄价值增长平台企惄价值增长平台企惄价值增长平台外部形势外部形势外部形势外部形势内部增
68、长工具内部增长工具内部增长工具内部增长工具战略蓝图战略蓝图战略蓝图战略蓝图如何设定增长战略如何设定增长战略如何设定增长战略如何设定增长战略明智的战略恒择明智的战略恒择明智的战略恒择明智的战略恒择恒择正确的惄务模式恒择正确的惄务模式恒择正确的惄务模式恒择正确的惄务模式增长步增长步增长步增长步骤的惄骤的惄骤的惄骤的惄绩愝响绩愝响绩愝响绩愝响根据路标实根据路标实根据路标实根据路标实施战术和战施战术和战施战术和战施战术和战略上的步骤略上的步骤略上的步骤略上的步骤分解结构分解结构分解结构分解结构上的障碍上的障碍上的障碍上的障碍职能性瓶职能性瓶职能性瓶职能性瓶颈的破碎颈的破碎颈的破碎颈的破碎利用优势利用优
69、势利用优势利用优势实力实力实力实力发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势实力实力实力实力增长步骤增长步骤增长步骤增长步骤价值创造型企惄们的均衡战略战术步骤价值创造型企惄们的均衡战略战术步骤价值创造型企惄们的均衡战略战术步骤价值创造型企惄们的均衡战略战术步骤分解结构分解结构分解结构分解结构上的障碍上的障碍上的障碍上的障碍职能性瓶职能性瓶职能性瓶职能性瓶颈的破碎颈的破碎颈的破碎颈的破碎利用自身利用自身利用自身利用自身优势实力优势实力优势实力优势实力发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势实力实力实力实力产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务质量上的突破质量上的突破质量上的突破质量上的突破销售推进计划销售推进计
70、划销售推进计划销售推进计划- - - -新的客户新的客户新的客户新的客户- - - -新的渠道新的渠道新的渠道新的渠道优良的采购优良的采购优良的采购优良的采购措施措施措施措施新兴销售概念新兴销售概念新兴销售概念新兴销售概念- - - -新的价值取向新的价值取向新的价值取向新的价值取向- - - -实行电子商务实行电子商务实行电子商务实行电子商务重新设定增长重新设定增长重新设定增长重新设定增长流程流程流程流程怱改评估和奖怱改评估和奖怱改评估和奖怱改评估和奖励体系励体系励体系励体系全面改造全面改造全面改造全面改造进入新地区中进入新地区中进入新地区中进入新地区中的市场的市场的市场的市场进入新的相关进
71、入新的相关进入新的相关进入新的相关市场市场市场市场改进价值取向改进价值取向改进价值取向改进价值取向有目标地进行有目标地进行有目标地进行有目标地进行并购并购并购并购确定新市场确定新市场确定新市场确定新市场在空白领域中在空白领域中在空白领域中在空白领域中创新创新创新创新重新确定部分重新确定部分重新确定部分重新确定部分惄务惄务惄务惄务战略战略战略战略平台平台平台平台战术战术战术战术平台平台平台平台增长步增长步增长步增长步骤示例骤示例骤示例骤示例冲破老框框冲破老框框冲破老框框冲破老框框确定新思路确定新思路确定新思路确定新思路走出新步子走出新步子走出新步子走出新步子愛得新局面愛得新局面愛得新局面愛得新局面(4)(4)(4)(4)、调整增长路线调整增长路线调整增长路线调整增长路线：实现持恋增长实现持恋增长实现持恋增长实现持恋增长（THE END）
