职业经理培训 职业经理十项管理技能训练

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1、职业经理培训 职业经理十项管理 技能训练 职业经理培训 职业经理十项管理 技能训练 还有一种 ： 你们懂什么，我做多少年经理了，这个业务我干多少年了，你们根本就不懂， 你们就按我说的办，没错，就这么干。 这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，但是你绝对不能让别人认同你的想法。 很多下属实际上对上司的评价并不那么好， 并不像上司自己所感觉的那么好。 在官本位 传统很深的社会里， 很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术， 通过玩弄权术使得下属认 同自己。其实，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给 他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他都认同。这是一个虚假

2、的认同。 4.权力于下属的影响有限4.权力于下属的影响有限 现代社会中，员工和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面， 就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥 用。 【事例】 小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去， 肖经理大怒。 在部门会议上狠狠地 批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评无法接受，部门的其他人虽然没有说 什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大家都十分忙碌，而肖经理却因为 这么一点事就狠批小王，有点小题大做。 另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩一般、 不

3、求上进的人也没有效果。 有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经 理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之 中。 5.权力不能滥用5.权力不能滥用 职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望在公司 获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。 职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。 【自检】 刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难“攻克” 的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下

4、也让他知道知道我 才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？ _ _ _ 提示 这些事情虽然看起来都很小，但实际上这种权力的 滥用对年轻的员工来讲，可能在他一生当中都有阴影， 而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响 了企业整个员工队伍的建设。 公司里权力滥用的典型表现： 仅仅因为拥有一定的权力， 就凭主观意识， 凭个人好恶采取某些如任用、 辞退、 晋升、 奖励的行为； 为了个人用途私自动用组织资源； 以授权的名义将个人职责推给下属； 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施； 主要依据权力（惩罚或奖赏） ，而不是运用影响力去改变下属的行为； 给与自己关系好的下

5、属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚； 运用权力“统一”下属的思想和行为。 6.慎用权力6.慎用权力 慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。 销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时， 必须用事先确定的划分标准 和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。 慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。 【事例】 你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是 ： 批评、扣工 资、辞退、开除。 问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现偏差，首先应当寻找原因，他可能 有问题需要你的帮助，而不是接

6、受你的惩罚。而且，一旦你采取了惩罚的手段，很难再取得 下属的好感和认同。 【事例】 小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时，肖 经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后 来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系已 经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。 因此，必须让下属明白 ： 你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来 的行为产生你所期望的影响效果。 【事例】 当只有一个主管职位空缺， 而表现不错的销售代表有几位时， 你必须对那些有资格但最

7、终未被升迁的人解释， 决定升迁的因素不单是他们现在的工作表现， 同时也考虑到升迁者能 不能成功地胜任销售主管的职位。 显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁的标准是什么， 不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相 反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标 准，不仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。 【本讲总结】 权力因职位而获得， 权力带来的往往不是正面的东西， 不是促成建立我们的领导力的东 西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们 把权力作为工

8、作的基础， 作为一个最后的手段， 一个支持我们利用其他的领导方法改进工作， 提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。 【心得体会】 _ _ _ 第 28 讲 领导风格(一) 【本讲重点】 多种多样的领导风格 下属发展的四个阶段 四种领导风格 【自检】 一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认为你的 领导风格是什么样的？ _ _ _ 多种多样的领导风格 作为一个领导者， 你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的， 能听取群众 的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按 自己的想法行事。

9、这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。 下属发展的四个阶段 （1）下属的工作能力有高有低，并不断发展 一个下属进入一个新的公司， 刚开始的时候他的工作能力很低， 所以叫试用期、 实习期。 随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来 使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。 （2）下属的工作意愿是不断变化的 新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段 时间， 他发现这个公司不像他原来想象中那么好， 里头事情也是乱七八糟， 他就感觉到沮丧， 或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断

10、地去激励他，他度过 这个周期以后工作意愿又会回升。 （3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。 高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。 表 281 员工各阶段的能力与意愿表 281 员工各阶段的能力与意愿 高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力 高工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿高工作意愿 阶段四阶段三阶段二阶段一 发展后期 发展中 下属发展层次 【自检】 小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满

11、了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里 感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。 你认为他处在哪个发展阶段呢？ _ _ _ 提示 他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员工个 人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员 工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人来说，处 在这个阶段，工作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。 四种领导风格 对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为： 一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。 另一种是支持行为。 支持性行为就是不通过指挥命令， 而是通过比如提建议、 给他反馈、

12、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。 用矩阵方式来排列， 支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵， 这个矩阵有 种领导风格： 图 281 四种领导风格矩阵图图 281 四种领导风格矩阵图 1.指挥型的领导风格1.指挥型的领导风格 特点 ： 呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即 通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。 2.教练型的领导风格2.教练型的领导风格 经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一 位下属 70的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他

13、的。上司如果不能做 一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实 施、引导下属的行为。 教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。 3.支持型的领导风格3.支持型的领导风格 领导者对下属主要采取支持性的行为， 而不采取指挥性的行为。 就是说支持性的行为很 强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也 不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。 【自检】 销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可， 给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？ _ _ _