611编号质量知识要点

《611编号质量知识要点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《611编号质量知识要点（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、什么是质量什么是质量 1、质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是 检验救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好，质量的衡量要 用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。 2、质量是什么。质量就是符合要求，就是说到做到，即诚信。 3、大部分从事管理工作的人所经常持有的 5 个质量方面的错误观念： 认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量； 认为质量是无形的，因此也是无法衡量的； 认为有一种经济质量的存在； 认为质量的一切问题都是由工人， 特别是那些制造工厂的工人所 引起的； 认为质量问题的根源在于质量部门。 4、质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质 量管理之所

2、以难，是由于人们对质量有一些传统的看法，而这些看法 是他们成功地从事非质量管理工作所养成的。 什么是零缺陷什么是零缺陷 1、零缺陷（ZD），就是第一次就把正确的事情做正确，只有用 ZD 工作标准取代 AQL（设定的一个可接受的质量水平）， 才能用预防的 系统取代“救火”式的管理习惯。 2、 任何一个组织都具有 3 个基本的工作成效领域 ： 成本、 进度和质量。 这 3 项工作都是成功所必需的， 而每一项工作都需要我们建立不会让 人误解的工作执行标准。 由于我们在生产进度以及成本的领域内都有 精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。 2、零缺陷就是一套衡量质量成效的工作标准，零缺陷

3、的要旨是预防 缺陷的态度，它的意思是“第一就把工作做对”。 3、零缺陷的实施必须由管理层亲自率领。下属的工作标准既然是领 导者所制定的，那么下属的成效就得按照领导者的要求衡量；你必须 告诉他们，你的个人标准就是：零缺陷。 4、可接收的质量水平（AQL）是指在我们开始工作前，就承认我们 将生产有缺陷的东西。因此，AQL 不是一种管理层的标准，而是一 种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来 设定标准。 5、许多公司采用了抽样检验所使用的可接收的质量水平作为员工工 作绩效的标准，因而使员工无所适从。如此以来，每一个工作部门都 会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应

4、该是零缺 陷， 为什么你要接收低于此的标准呢？人们会根据你提供给他们的标 准去工作。 6、人为原因而产生的大部分错误都是由于缺乏注意或者缺乏相关知 识而造成的。当我们确定错误不可避免的时候，缺乏注意的现象便发 生了。如果我们对于这种情形能够仔细地思考，并向自己保证，要做 持续的、有意识的努力，以便能够第一次就把我们的工作做好，那么 我们便能第一次就把我们的工作做好， 那么我们便能大幅度地减少修 整、废料以及再加工等支出。这些浪费加大了我们的成本。 7、工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在 乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。 为什么要推行零缺陷为什么要推行零缺陷

5、1、什么是质量成本 质量成本就是不符合要求所造成的浪费， 也就是把事情做错所造 成的成本。 2、质量成本分类： 预防成本：所有用来预防缺陷活动所发生的成本，包括开发设计、 采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的缺陷。此 外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。 鉴别成本：用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或服务 是否符合要求的有计划的评估活动的成本。“要求”包括营销部门和 客户所提供的规定、 工程设计文件上的记载以及与生产程序及流程有 关的资料。凡是描述产品或服务是否符合要求的所有文件，都是“有 关的资料。” 错误成本：指由于没有符合或按照要求发挥作用，从而产生的

6、处 理成本，包括评估、处置以及客户关系处理等所牵涉的材料和人工都 应计算在内，有时候也要把客户的不满程度化为数字列进去。 3、不符合要求的代价 对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外 浪费高达税前利润的 35 倍，或占营运成本的 3040%（服务业）， 占销售额的 2025%。 4、如果不能第一次就把事情做对，许多意外的不符合要求的问题会 不断出现。 销售/营销方面工厂管理方面采购方面管理领域方面 销售定购错误返工有缺陷的材 料 意外 定购记录错误报废原材料供应 不及时 重做 担保费用返修原料变异重复努力 过度的现场服务设备损坏库存过多错误信息 销售让步等待/窝工时间.因错误

7、进行的试 验 违约罚金加班补贴不明确的要求 . 5、质量不仅是免费，它还是利润的重要贡献者。 总销售收入=不符合要求的成本+符合要求的成本+无失误动作成 本+利润。不符合要求的成本占总销售收入的 2025%。如果第一次 就把事情做对，占总销售收入 2025%的不符合要求的成本就会转化 为利润。 怎样推行零缺陷怎样推行零缺陷 1、引入“质量管理成熟度方格”，对质量管理成熟度进行评估。质 量管理成熟度方格分为 5 个阶段（不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧 期、 确定期）， 每个阶段都对应 6 个管理领域 （管理层的认识和态度、 质量管理在组织管理中的地位、 问题处理、 质量成本占营业额的比例、 质量

8、改进活动、公司质量心态总论）。 附附质量管理成熟度方格表质量管理成熟度方格表 评估项目 第一阶段 不确定期 第二阶段 觉醒期 第三阶段 启蒙期 第四阶段 智慧期 第五阶段 确定期 管理层的认识 和态度 不理解质量是 管理工具，将 “质量问题” 归咎于质量部 门 认识到质量管 理或许有价 值，但不愿投 入时间或金钱 来改进 参加质量改进 计划，对质量 管理有较多认 识，比较支持 和协助 参加活动，完 全了解质量管 理基本原则， 并充分认识个 人在持续改进 中的角色 认为质量管 理是公司管理 系统中基本部 分 质量管理在组 织管理中的地 位 质量是制造 部或工程部门 的事；组织内 可能没有检验 部

9、门，比较注 重产品的评估 和分类 任命强有力的 质量负责人， 但他的基本任 务是使生产顺 畅，是生产或 其他部门的一 部分而已 质量部门向 管理层负责， 所有评估结果 纳入正式报 告，质量经理 在公司管理层 有一定的地位 质量经理成 为公司管理重 要的一员，报 告有效的工作 情况，采取预 防措施，参加 与顾客有关的 及指派的特别 的活动 质量经理列 席董事会，预 防成为基本重 点，质量被认 为是公司的先 导 问题处理 头痛医头，脚 痛医脚 ，无法 解决问题，也 没有清楚的质 量标准，组织 内各部门互相 攻击 组成工作 小组来解决重 大问题，但却 没有长远的整 体处理问题的 策略和方法 建立通畅

10、的 纠错活动沟通 渠道，公开面 对问题，并有 计划地加以解 决 问题在其发 展初期就能发 现，所有的部 门都接受公开 的改进建议， 并实施改进行 动 除了一些极 少的例外，问 题都已被预先 防止了 质量成本占营 业额的比例 报告：未知数 实际：20% 报告：3% 实际：18% 报告：8% 实际：12% 报告：6.5% 实际：8% 报告：2.5% 实际：2.5% 质量改进活动 没有组织质量 活动，也不了 解这样的活动 “兴趣所致” 时会尝试一些 短暂的改进活 动 完全了解并 落实每一个步 骤，执行 14 个改进步骤 继续实施 14 个步骤行动， 并开始“走向 确定” 质量改进是日 常的、持续的

11、活动 公司质量心 态总论 “我们不知 道为什么我 们的质量公 有问题” “总有质量 问题是不是 绝对的？” “经过管理 层的承诺和 质量改进活 动， 我们已能 “缺陷预防 是我们日常 工作的一部 分” “我们知道 为什么我们 没有质量问 题” 发现并解决 我们的问题” 2、建立正式的质量政策。2、建立正式的质量政策。质量政策就是公司人员对他们应该把工作 做到什么程度的心态。如果公司的管理层没有建立一个正式的政策， 那么负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。质 量政策适用于所有员工，并不只限于制造部门，政策要在每一个部门 实施。 3、制定并实施质量改进方案、制定并实施质量改进方案

12、 质量改进必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且 要实施一段很长的时间；必须进行“文化上”的改变，使质量改进成 为生活方式的一部分；对质量改进应不断坚守，永远不可松懈。 质量改进包括质量改进包括 14 个步骤：个步骤： （1）管理层的决心。表明管理层决定采用零缺陷作为工作执行标 准，零缺陷的要旨就是预防缺陷的态度。 （2）成立质量改进小组。把每一个部门的代表集合起来，组成一 支质量改进小组，并指派小组成员之一作为负责人。 （3）确定质量的衡量标准和方法。了解公司内各部门目前的质量 状态，衡量每一个区域的质量状态，并加以检讨。 （4）质量成本评估。财务主管必须做这件事，统计哪些事项构成

13、 了质量成本。质量成本不是对工作表现的绝对衡量，只是指出在什么 地方应该采取改正行动。 （5）质量意识。让员工了解质量成本，认识质量改进的必要性。 （6）改正行动。员工被鼓励讨论问题，于是可以采取改正行动的 机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核、自我评估发现的缺陷，也 包括那些不明显的问题-由工人自己发现的问题。这些问题应当拿 到每一个阶层的主管会议来讨论，不能解决的则往上一级汇报。 （7）为“零缺陷”计划设立一个特别委员会。从小组中挑选三四 位成员，来研究“零缺陷”的观念和实施方法。 （8）主管教育。对各级管理人员进行正式培训，让他们充分了解 方案的每一个步骤，以便能够向下属解释。 （9）零

14、缺陷日。设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视。 （10）目标设定。通常可指定 30 天、60 天、90 天的目标，所有的 目标都必须明确而且必须能够被衡量。 （11）消除错误成因。要求一般员工在一张简单的表格上，写下任 何使他们无法完成零缺陷工作的原因。他们所做的只是把问题列出 来，由公司内适当机构（比如工业工程）提出解答。重要的是：提出 的任何问题都必须迅速地予以确认-24 小时之内。 （12）奖赏。建立激励方案以奖赏那些达到目标或表现杰出的人。 （13）定期召开质量委员会。质量专业人员及小组负责人定期相聚 沟通，获得活动方案进展情况的信息，并确定需要采取的行动。 （14）从头再来。重

15、复实施可以使方案变成永久性的活动，并成为 公司制度的一部分。 4、实施“确定质量”方案4、实施“确定质量”方案 “确定质量”是一套“个人对个人”的改进方案。实施“确定质量” 的方法，便是认识到我们就是造成自己的问题的根源，必须由我们自 己来找出预防问题的方法。 （1）许多不符合要求的问题都是由行政、服务或公司内其他类似的 活动所引起的，它们的影响常常是长期的。 （2）研究显示，25%以上的非制造类的工作，在其完全正确以前，都 不免要重做一遍，这些就是我们每日都会与之发生关系的工作。 （3）我们必须认识到，任何公司内导致最大的问题和缺陷的原因， 都是源于文书工作和其他沟通系统领域。 （4）我们必

16、须认识到，每个问题都是可以预防的。 （5）最能提出预防此问题构想的人，便是那个促成这一问题（或其 他类似问题）发生的人。 （5）实施“确定”的方法，便是认识到我们就是造成自己的问题的 根源，必须由我们自己来找出预防问题的方法。 （6）事业有效与否要看我们是否能把好的资料正确地传达给他人。 （7）我们今天需要考虑的就是你个人的可靠性，你必须确定自己不 会造成问题。 （8）如果我们能够把每一种工作第一次就做对，那么，我们便能够 减少浪费在修整上的时间， 减少得罪客户以及我们所给自己造成的挫 折感。 5、建立正确处理问题的方法、建立正确处理问题的方法 （1）一个公司或部门如果真正想找出解决问题的办法，便必须在公 司或部门内创造出一种开放的环境， 而这种环境必须具有正直和客观 的态度。 （2）在找出原因的过程中，我们同时也了解到真正的情况，进而跟 所